Разработка наступательной стратегии, направленной на противостояние и преодоление сильных сторон конкурентов

курсовая работа

1.2 Алгоритм разработки наступательной конкурентной стратегии компании

По нашему мнению, для получения достоверной информации и надлежащих консультаций на первых этапах разработки стратегии предпочтительнее проведение внутреннего аудита. Предназначение внутреннего аудита - предоставление независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности предприятия, на повышение эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления.

Внутренний аудит помогает предприятию в достижении поставленных целей, повышает эффективность принятия управленческих решений, поскольку владеет информацией по всем направлениям деятельности предприятия и методикой анализа данных. Отметим, что присутствие на предприятии хорошего внутреннего аудита также повышает его инвестиционную привлекательность. Амален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. //К.: Финансы и статистика, 2014.

Таким образом, первый этап разработки и внедрения конкурентной стратегии - внутренний аудит, анализ собственных ресурсов, "способностей" по Хайесу, по использованию которых в дальнейшем будет составляться план мероприятий. Вторым этапом разработки стратегии нами представлен анализ внешней среды, что подразумевает под собой анализ рынка, анализ конкурентов, анализ потребителей. Продуктивным может быть использование внешнего аудита.

По результатам анализа внешней и внутренней среды следует установить цель предприятия. После определения цели предприятия надо составить программу действий, которая в перспективе позволит предприятию занять лучшую конкурентную позицию, получить позитивный экономический эффект.

В общем виде, без детализации, этапы разработки конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 1.

Рисунок 1 - Схема разработки конкурентной стратегии

Базой для разработки конкурентной стратегии предприятия служит информация о ресурсообеспеченности предприятия, о конъюнктуре рынка, о положении предприятия на нем, об адекватности и достижимости поставленных перед предприятием целей, о конкурентах и уровне конкуренции в отрасли. Вообще, информация как средство снижения неопределенности и риска может способствовать реализации определенных целей предприятия, в силу чего очень важно своевременное получение и достоверность искомой информации. Также аналитический материал, полученный в процессе разработки стратегии, дает возможность как руководству и работникам, разрабатывающим и реализующим конкурентную стратегию, так и стейкхолдерам предприятия, иметь отчетливое представление о сильных и слабых сторонах предприятия.

Таким образом, основной упор в предлагаемом нами методе разработки конкурентной стратегии делается на создание информационной базы различными средствами (внутреннего и внешнего аудита, SWOT-анализа и GAP-анализа, анкетирования и других методик).

Алгоритмизация процесса разработки конкурентных стратегий, точнее, присущие алгоритму свойства детерминированности, масштабности, адекватности, понятности исполнителю действуют как фактор уменьшения разрыва между теорией и практикой разработки конкурентных стратегий. Предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия, на наш взгляд, соответствует указанным запросам (рис. 2).

Рисунок 2 - Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии

Предложенный нами алгоритм дает возможность представить разработку конкурентной стратегии в виде ступенчатого процесса в пять стадий, ведущих к поставленным целям (рис. 3):

I. создание информационной базы (шаги 1, 2 и 3);

II. выбор стратегии (шаг 4);

III. верификация стратегии (шаг 5);

IV. составление плана (шаг 6);

V. реализация стратегии (шаги 7,8).

Рисунок 3 - Ступенчатый процесс разработки конкурентной стратегии

Первая стадия процесса разработки конкурентной стратегии (создание информационной базы (шаги 1, 2 и 3)) может быть реализована аудиторской компанией, аналитиками Отдела стратегического планирования или других подразделений предприятия. Распределение обязанностей и поручений для каждого аналитического подразделения может взять на себя руководство предприятия. Чтобы отчетливо охарактеризовать внутренние возможности предприятия и ситуацию на рынке, можно воспользоваться внутренним аудитом, SWOT-анализом или иной методикой.

На второй стадии процесса разработки конкурентной стратегии результаты аналитической работы, проведенной на первой стадии, рассматриваются руководством и активом по разработке конкурентной стратегии предприятия, чтобы окончательно определить в целом для предприятия приоритетные цели, задачи, конкурентную стратегию, альтернативу выбранной стратегии. Поставленные задачи руководство предприятия распределяет локально по функциональным подразделениям предприятия в соответствии с ресурсами, потенциалом, возможностями их решения. С позиции ресурсного подхода следует учесть, что необходимые для достижения конкурентных преимуществ ресурсы могут оказаться скудными. В этом случае на стадии выбора стратегии важно умение руководства производить оптимальную аллокацию ресурсов, используя возможности существующей инфраструктуры. "Решение проблем аллокации считается основной причиной организованности/ неорганизованности хозяйственных процессов (генерирующих кризис), поскольку является главной закономерностью любой экономики". После перераспределения ресурсов аналитики каждого подразделения предприятия анализируют поставленные перед ними задачи, выбранную стратегию и верифицируют их с действительными возможностями реализации стратегии. После анализа и верификации можно выбрать подходящий способ реализации поставленной задачи и конкурентной стратегии по подразделениям.

Выбор стратегии и верификация предполагают предварительное структурирование стратегий по функциональным подразделениям предприятия. В этом смысле нам представляется правильным структурирование стратегий по назначению стратегических действий (рис.4).

Функциональные стратегии - документированные цели в функциональной области (в области производства продукции, бизнес-процессов, менеджмента, ресурсов) и методы их достижения.

Рыночная стратегия предприятия - руководство в деятельности при определении продуктового портфеля, видов продукции, технологий, производимых предприятием, при выборе рынка сбыта своей продукции, маркетинг.

При таком подходе реализовать поставленные задачи можно, дифференцируя стратегические инициативы по ключевым подразделениям предприятия, связывая стратегию с организационной структурой предприятия (рис.5).

Результаты анализа и верификации с конкретными предложениями, выводами и рекомендациями доводятся до руководства, актива по разработке конкурентной стратегии предприятия. В случае если выбранная конкурентная стратегия не прошла верификацию, можно обратиться к альтернативной версии стратегии. Мы предлагаем на стадии верификации также проводить комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием предприятия и желаемым, используя GAP-анализ или SWOT-анализ.

Для проведения глубокого и достоверного аналитического исследования важно иметь на предприятии квалифицированный состав работников, собранных в аналитическом отделе, или распределенных в качестве аналитиков по подразделениям.

С помощью GAP-анализа можно предельно реализовать внутренний малоиспользуемый или скрытый потенциал предприятия, максимально используя внешние возможности. Кроме того, GAP-анализ позволяет снять проблемные ситуации внутри предприятия, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

"Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана". Результаты тщательно проведенного GAP-анализа и SWOT-анализа становятся фундаментом четвертой стадии процесса разработки конкурентной стратегии.

Структура стратегического плана нами интерпретируется следующим образом:

1) миссия предприятия - общая цель;

2) стратегическая концепция развития - ключевые идеи развития предприятия;

3) формализованные цели - транспарентные и конкретные показатели;

4) структурирование стратегии - дифференциация стратегических действий по ключевым подразделениям предприятия;

5) стратегические задачи - описание того, что требуется сделать для достижения поставленных целей;

6) описание стратегических задач - способы решения каждой задачи.

Я предлагаю добавить к вышеизложенному перечню седьмой пункт: методы анализа (методы анализа внутренней среды, внешней среды, методы верификации, методы анализа результатов реализации конкурентной стратегии). Объяснить это можно значимостью, весомостью анализа в ступенчатом процессе разработки конкурентной стратегии, представленном ранее (рис. 3). Аналитическая работа ведется на первой, третей и пятой стадиях. На наш взгляд, наличие в плане описания применяемых методов анализа приводит к алгоритмизации, систематизации и завершенности плана, что позволит оперативно и эффективно решать поставленные задачи, не тратя времени на поиск методов их решения.

В предложенном нами алгоритме разработки конкурентной стратегии миссия предприятия определяется в рамках общих целей на стадии создания информационной базы, а на стадии составления плана конкретизируется, принимая четкие и лаконичные очертания в формулировке. С нашей точки зрения, миссия занимает первую позицию стратегического плана в силу ее обобщенности и многозначности, а в следующих пунктах плана миссия раскрывается, детализируется, реализуется.

Цели - это конкретные показатели с определенными значениями, которых предприятие должно достигнуть за плановый период или в установленные сроки, с определенными критериями оценки деятельности. Иногда на практике может возникнуть необходимость в оперативной корректировке целей и стратегии.

Отметим, что при разработке конкурентной стратегии невозможно учесть все факторы, влияющие на выбор стратегии предприятия. Однако, при формализации целей надо следить, чтобы они соответствовали пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями: Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2008.

1. Конкретность (Specific).

2. Измеримость (Measurable).

3. Достижимость (реализуемость) (Achievable).

4. Значимость (Relevant).

5. Определенность во времени (Timed/Timed-bound).

После согласования с руководством и утверждения план приводится в исполнение в определенные сроки - пятая стадия. Основная сложность на стадии реализации состоит в том, что необходимо компетентно исполнить разработанный план, соблюдая все инструкции и сроки, и достоверно оценить действенность реализуемой стратегии. Менеджмент: теория и практика: Учебник/Под ред.А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: //ИД ФБК-ПРЕСС, 2013. - 528с.;

Постоянный мониторинг результатов, необходимый на этой стадии, не должен угнетать мотивации производителей (исполнителей) трудиться эффективно. На стадии реализации не маловажно, чтобы с целью достижения стратегических целей руководители, менеджеры умели выбирать оптимальную схему мотивации, управленческого воздействия на поведение работников предприятия. Обеспечить устойчивое развитие предприятия при иерархическом управлении можно, когда промежуточные звенья управления умеют заинтересовать нижестоящих исполнителей в общих целях.

Контроль над выполнением плана реализации, постоянный мониторинг результатов реализации плана своевременно выявляет ошибки, упущения стратегического планирования. Следует помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. С помощью мониторинга и контроля могут быть своевременно выявлены и скорректированы неучтенные ресурсы, переоцененные и недооцененные возможности, проблемы организационного и технического характера, ошибки в прогнозах и многое др.

Итоги мониторинга служат информационной базой анализа результатов реализации конкурентной стратегии, вследствие которого на следующий отчетный период при общем положительном результате делается соответствующая корректировка плана реализации стратегии, а при отрицательном результате рассматривается заведомо предложенная альтернативная стратегия или разрабатывается новая стратегия.

Зачастую проблема может состоять не столько в разработке стратегии, сколько в том, что выбранную стратегию не могут адекватно воспринять и реализовать руководители всех уровней и сотрудники предприятия. На мой взгляд, грамотная формализация конкурентной стратегии поможет формировать общность цели, согласованность усилий сотрудников и руководителей в достижении поставленных целей предприятия.

Делись добром ;)