Разработка эффективной кадровой политики организации

курсовая работа

1.3 Зарубежный опыт формирования кадровой политики

Сам по себе зарубежный опыт неоднозначен. С одной стороны, каждый опыт несет на себе отпечаток национально-специфических условий тех стран, в которых он развивается. С другой стороны, в большинстве случаев можно выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы в сфере кадровой политики.

Рассмотрим основные особенности японского и американского стилей формирования кадровой политики и управления Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента / Г.В. Щекин.- К.: 4-е изд., 2012.-С. 40-45..

Характерные черты японского госаппарата - широкие властные полномочия, сильная кадровая политика, высокая организационная эффективность, внутренняя устойчивость, компетентность и т.п. Сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений, также, является характерной особенностью японской системы управления.

Первоочередное внимание агентство уделяет вопросам найма на службу, при этом принята экзаменационная система поступления. Высокая организационная эффективность государственной службы основывается на высоком уровне системы кадрового обеспечения учреждений. В целом же, аппарат управления Японии выполняет одну из важнейших задач - сохранение стабильности государства в период перемен Казанцева Е. Особенности кадровой политики при работе с представителями разных поколений // Управление человеческим потенциалом. - 2014. - №1.

В Японии, применяется система пожизненного найма, которым охвачено приблизительно 35% рабочей силы страны, что соответствует численности занятых в крупных компаниях и государственных учреждениях. Сущность системы “пожизненный найм” состоит в том, что работников принимают один раз в год, как правило, весной, когда молодые люди оканчивает средние или высшие учебные заведения. Будучи однажды принятым, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в 55 лет. Он не может быть уволен ни при каких условиях за исключением совершения тяжкого уголовного преступления или банкротства предприятия. Но последнее практически исключено, т.к. пожизненный найм используется лишь в крупных компаниях. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает единовременное пособие, составляющее обычно сумму заработка за 5 - 6 последних лет работы Казарезова О. Поколение Сети на рынке труда: адаптация и мотивация // Мотивация и оплата труда. - 2013. - №4.

Крупные фирмы в Японии дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее определенный процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от результатов деятельности фирмы в целом. Если фирма работала плохо - выплаты меньше, если хорошо - больше. Каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников. При возникновении неблагоприятных условий они увольняются.

Важным механизмом управления кадрами в Японии является система карьерного роста. Деятельность молодых специалистов оценивается только после десяти лет работы в фирме. Лишь по истечении определенного срока времени и достижения определенных результатов в работе, руководство дает возможность продвижения по службе молодым людям.

Наблюдается и такая особенность японской системы управления, как несоответствие фактически выполняемых полномочий соответствующей должности. Часто бывает так, что за состояние дел в отделе несет ответственность не его начальник преклонных лет, а молодой способный работник, не имеющий соответствующего статуса. Очевидно, эта ответственность за важное дело и сдерживает неудовлетворенность официальным статусом, т.к. молодой человек знает, что, когда подойдет срок официального продвижения по службе, его заслуги будут обязательно учтены и он получит более высокую должность.

Относительно американского стиля формирования кадровой политики, то здесь важно отметить, что в США высококвалифицированным специалистом считается работник, до тонкости знающий лишь свою узкую область деятельности. Изучение служебной карьеры служащих высших звеньев управления в крупных фирмах США показало, что они выполняли в процессе продвижения по службе в фирме не более двух различных функций, т.е. являлись узкими специалистами, а потому их главной заботой были не интересы фирмы, а стремление держать на хорошем уровне возглавляемые ими подразделения Миронова М. Кадровая политика в США // Система кадры. - 2013. - №5.

В американских компаниях деятельность служб по управлению персоналом строится на основе так называемого анализа работ Пластинина Н. Кнут или пряник?// Мотивация и оплата труда. - 2012. - №3. Работники кадровых служб составляют и подробно описывают все существующие в фирме виды работ, которые выполняются рабочими, служащими заводоуправлений, отделов сбыта, руководителями подразделений и участков. Описание работ состоит из двух частей Иванова А. Манипулятор на работе: секреты противоядия // Кадровое дело. - 2013. - №4:

- определяются обязанности исполнителя: что он должен делать с различного рода данными (собрать, рассортировать, проанализировать, сравнить и.т.д.) и людьми (руководить, инструктировать, убеждать, оказывать какие - либо услуги, вести переговоры и.т.д.); какими методами он должен выполнять работы, с помощью каких средств и предметов труда;

- установление требований к исполнителю: образование, опыт работы,

ответственность, условия взаимоотношений со служащими компании и внешних организаций, методы руководства и контроля, наличие физических и умственных данных, условия труда. На основе реестра подробно описанных работ для их исполнителей составляются так называемые спецификации (должностные инструкции, аналитические карты и др.).

Эффективность выполнения работниками задач, определенных ими в спецификациях работ, оценивается путем аттестации. В проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной инициативы работника, перепроверяет и утверждает их Бровко Д. Контроль и дисциплина -- неочевидные законы управления персоналом // Управление развитием персонала. - 2014. - №1. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Из всего выше изложенного можно выявить различия японской и американской моделей управления рабочей силой (таблица 2) Щегорцов В.А. Плюсы и минусы кадровой политики в США и Японии / В.А. Щегорцов // Персонал.-

2011.-№ 10.- С.40-43..

Таблица 2. Различия японской и американской моделей управления рабочей силой

Американская модель

Японская модель

Модель «рынок труда»

Модель «человеческий капитал»

Свободный вход и выход рабочей силы

Закрытый вход и выход рабочей силы

Формы управления

Последствия

Формы управления

Последствия

Средства управления рабочей силой

Свободный найм, штрафы рабочим, гибкость зарплаты, высокий уровень обучения

Средняя текучесть

кадров, относительно

высокая дисциплина, и

удовлетворенность

трудом

Тщательный

отбор, высокая

квалификация,

слабая

мобильность,

слабая

конфликтность

между рабочими

и руководством

Низкая текучесть,

слабая

инициативность,

высокая

преданность

фирме

Восприимчивость

к новым

технологиям

Упор на

приложение

имеющихся

знаний,

возможность

замены рабочей

силы, конфликт

между рабочими и

руководителями

Привязанность

работника к

специализированным

технологиям, низкая

склонность к

нововведениям,

обязательное

вознаграждение за

нововведения, высокая

стоимость

нововведений

Упор на обучение

новым

профессиям,

принятие

решений снизу

вверх,

премирование за

ускорение

нововведений

Относительно

низкая стоимость

нововведений,

высокая

добросовестность в

учебе и труде

Важно отметить, что ни японский, ни американский подходы к работе с персоналом нельзя абсолютизировать вне конкретных условий. Некоторые особенности процесса пожизненного найма в Японии просматриваются вследствие растущего осознания молодежью индивидуальных ценностей и роста их патриотизма по отношению к фирме, где они работают.

Преимущества американского подхода в том, что каждый специалист может осуществить свою деятельность в любой среде на любом предприятии, и это позволяет быстро наладить дело. Недостатки, американского подхода:

- в слабой связи действующих друг с другом;

- если производственный процесс требует, чтобы каждый специалист менял или перестраивал свои цели либо приобретал новые профессиональные навыки, то при узкой специализации это сделать невозможно.

Главные преимущества японской системы:

- тщательный отбор работников;

- высокий уровень квалификации;

- низкая текучесть;

- высокая преданность фирме.

Недостатком японской системы работы с персоналом является тесная привязанность к конкретным условиям, к определенной фирме.

Обращение к зарубежному опыту может быть уместным, и в научном плане корректным, при его рассмотрении особенностей тех стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта, поскольку можно использовать ряд положительных наработок, в процессе кадрового управления организаций в России.

Делись добром ;)