Реінжиніринг, як важливий напрям інноваційної діяльності ОВС в умовах жорстокої конкуренції на ринку товарів і послуг

контрольная работа

5. Етапи впровадження реінжинірингу, та його учасники

В основі переходу від лінійно-функціональної організації до процесно-орієнтованої або крапкової трансформації організації лежить реалізація ланцюжка створення споживчої вартості товару/послуг (рис. 1.6), на початку і в кінці якої знаходиться споживач. Тільки після цього внаслідок еволюції, а не революції, доцільно вдаватися до реорганізації організаційної структури, яка підтримуватиме функціонування процесів в організації.

Ланцюжок створення вартості - це аналітичний метод, створений Майклом Портером, що дозволяє аналізувати й оптимізувати будь-який вид діяльності компанії (побудова його бізнес-процесів), визначати завдання і пріоритети в будь-якій сфері бізнесу і правильно розподіляти зусилля і ресурси для досягнення максимальної конкурентноспроможності.

Залежно від виду діяльності (виробництво, торгівля, фінансові послуги і т.д.) змінюється взаємозалежність і розташування ключових елементів конкурентних переваг компанії. Наприклад, для оптовика позиції "операції" і "постачання" є критично важливими. Для перепродавця важливішим моментом є сервіс. Проте для обох категорій критично важливим є контроль цін і витрат на всіх ділянках ланцюжка створення додаткової вартості споживачу.

Рис. 1.6 Основний ланцюжок створення вартості

Так, комплексний аналіз існуючих бізнес-процесів на підприємстві (рис.1.7) із погляду створення споживчої вартості дозволить виявити слабкі і сильні сторони організації бізнесу. Перші повинні бути усунуті, у той час як другі - збережені в новій структурі. Комплексний аналіз містить у собі також бенчмаркінг - безупинний систематичний пошук, вивчення впровадження кращої практики організації бізнесу.

Рис. 1.7 Етапи впровадження РБП на підприємстві

На основі комплексного аналізу розробляється еталонна модель організації бізнесу, тобто модель, до якої необхідно намагатися наблизити існуючу систему організації бізнесу, у якій закладені цілі майбутніх покращень (див. мал. 7, “Дизайн”). Створюється оціночна система результатів бізнесу (BSC) відповідно до існуючих поставлених цілей досягнення бізнесу.

І, нарешті, впровадження передбачає реалізацію закладених в еталонній моделі цілей, зниження впливу негативних чинників, кооперацію (впровадження нового стилю управління). Тобто, перебудовані і модифіковані види діяльності, з погляду ланцюжка створення споживчої вартості, повинні бути інтегровані в процеси створення споживчої вартості. Це, у свою чергу припускає зниження потреби в міжфункціональній координації (скасовується домінанта розділів підрозділів), тобто знижуються витрати на трансакції, час циклу функціонування процесів, формується система швидкої адаптації до вимог споживача і змін зовнішніх обмежень.

Як тільки зроблені зміни (впровадження), інтегровані процеси стають обєктом регулювання, основу якого складає Бенчмаркінг (безупинний, систематичний пошук, вивчення кращої практики конкурентів і підприємств із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу).

Проект з реінжинірингу бізнесу, як правило, включає наступні чотири основні етапи:

розробка образу майбутнього підприємства (на цьому етапі підприємство будує картину того, як варто розвивати бізнес для досягнення стратегічних цілей);

аналіз наявного бізнесу (проводиться дослідження підприємства і складаються схеми бізнес-процесів його функціонування в даний момент);

розробка нового бізнесу ( розробляються нові і (або) змінені процеси і підтримуюча їх інформаційна система, виконуються прототипування і тестування нових процесів);

упровадження нового бізнесу (на цьому етапі новий проект впроваджується в бізнес).

Перелічені етапи, як правило, виконуються з певним поєднанням у часі, причому деякі етапи можуть повторюватися. Комплексний аналіз існуючих бізнес-процесів на підприємстві, який зображений на рисунку 1.7. на нашу думку є досить чітким та правильним. В ньому закладені цілі майбутніх покращень.

Проте, все ж таки, хочемо внести деякі корективи :

на стадії під назвою “попередня умова” автор статті акцентує увагу на гарантії виконання розпорядження вищого керівництва, створенні групи та розподілі обовязків. На нашу думку, на цьому етапі потрібно зконцентрувати свої зусилля більше на аналізі можливостей підприємства витримати довготривалий процес реінжинірингу матеріально та морально.

при виконанні планів, зазначених в аналізі, ми б хотіли додати, якщо це можливо, аналіз процесів конкурентів, бо якщо вони співпадають з нашими діями, можливо вже буде недоречним здійснення певного задуму.

наступні наші претензії стосуються етапу “дизайн” основою якого є розробка ідеальної майбутньої моделі організації. Ми вважаємо, що зайвим тут є слово «ідеальної» , адже навіть у принципах реінжинірингу вказано, що “ процеси мають бути орієнтовані на максимальну кількість можливих випадків їх реалізації ” і “ кожен варіант процесу здійснюється залежно від наявної ситуації ”.

Учасники реінжинірингу :

Перше місце займає лідер проекту реінжинірингу - один з вищих менеджерів фірми, який очолює реінжинірингову діяльність. Крім організаційних обовязків, він відповідає за ідеологічне обґрунтування проекту реінжинірингу, створення загального духу новаторства, ентузіазму і відповідальності. Лідер повинен володіти високою внутрішньою енергією.

Другий учасник - комітет, що управляє, складається з членів вищого керівництва фірми, лідера реінжинірингу, менеджерів процесів. Здійснює функції спостереження, узгодження цілей і стратегії реінжинірингу, узгодження інтересів різних робочих команд і рішення конфліктних ситуацій між ними. У разі відсутності комітету його функції виконує лідер реінжинірингу.

Особливе місце займає менеджер, що здійснює оперативне керівництво реінжинірингом бізнесу в цілому. Часто він виконує формальну роль помічника лідера реінжинірингу. Функції, ним виконувані, - розробка методик і інструментів реінжинірингу, навчання і координація власників процесів, допомога в організації робочих команд.

Відмітимо, що менеджери процесів - керівники, кожен з яких відповідальний за оновлення окремого ділового процесу. Якщо в організації не визначені процеси як такі, в цій якості виступають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови даного процесу і забезпечує умови для її роботи. Також він здійснює функції спостереження і контролю. Таким чином, менеджер процесу є своєрідним замовником реінжинірингу даного процесу.

Робоча команда реінжинірингу - група працівників фірми (методисти, адміністратори, співробітники по забезпеченню якості виробів, документування, координації), а також зовнішні учасники (консультанти, розробники). Всі вони і здійснюють безпосередню роботу по реінжинірингу конкретного процесу.

Проведення реінжинірингу на прикладі компанії «Ford Motor» :

В цілях скорочення накладних витрат у відділенні оплати рахунків компанія піддала аналізу процес під назвою «постачання». Цей процес починається з того, що департамент замовлень посилає продавцеві товарів замовлення на їх придбання. При цьому копія замовлення прямує у відділення оплати рахунків. Коли продавець відправив товари і вони прибули в компанію Ford, клерк з відділу отримання товарів складає документ отримання, що описує товари, і відправляє його до департаменту оплати рахунків. Тим часом продавець посилає у відділення оплати рахунків накладну на товари. До цього часу у відділенні оплати рахунків знаходяться три документи на ці товари: замовлення на придбання, документ отримання і накладна. Якщо всі три документи відповідають один одному, то клерк оплачує рахунок. В більшості випадків саме ця ситуація і має місце. При невідповідності документів необхідно знайти джерело помилки. Основний час в своїй роботі клерк витрачає на обробку ситуацій, в яких виявлена невідповідність документів. Обробка одній такій ситуації може займати більше тижня.

Новий процес оплати рахунків, розроблений в компанії в ході реінжинірингу, радикально відрізняється від старого. Клерки тепер не зіставляють замовлення на придбання з документом отримання, оскільки в новому процесі усунена накладна. Це привело до скорочення кількості співробітників з 500 до 125 чоловік.

Суть нового процесу в наступному. Відділення замовлень посилає продавцеві замовлення на придбання товарів і одночасно вводить це замовлення в базу даних. Потім продавець посилає замовлені товари у відділ отримання. Коли товари прибувають у відділ отримання, клерк через компютерний термінал перевіряє відповідність присланих товарів товарам, що перерахованим в замовленні і зберігаються в базі даних. Якщо відповідність є, то клерк приймає товари і вводить інформацію про це в базу даних. Компютер, отримавши інформацію про прибуття товарів, автоматично відправляє продавцеві чек про оплату товарів. Якщо товарів немає, то клерк відкидає вантаж і відправляє його назад продавцеві.

Делись добром ;)