1.3 Досвід нематеріального стимулювання трудової діяльності

В умовах формування ринкової економіки в Україні, коли відзначається помітне погіршення становища працівників, різке розшарування населення за категоріями доходів, у якості першочергового мотивуючого фактора, безумовно, виступає матеріальне стимулювання. Однак концентрація уваги тільки на цьому елементі мотиваційної системи значно знижує ефект мотивації працівників до праці. Комплексність у використанні мотиваційних засобів для активізації трудової діяльності припускає розробку і впровадження на вітчизняних підприємствах (в організаціях) заходів, повязаних з нематеріальними формами праці [22, с.146].

У спеціальній літературі усі нематеріальні методи мотивації поділяють на дві групи: організаційні і соціально-психологічні. До організаційних методами мотивації відносять:

мотивацію участі працівників у справах фірми;

програми професійно-кваліфікаційного розвитку робочої сили, карєрне зростання, мотивацію перспективою;

гуманізацію праці (збагачення змістовності праці; створення сприятливих умов для роботи; демократизація управління, в тому числі, делегування повноважень, раціоналізація режимів праці і відпочинку, організація кімнат психологічного розвантаження);

розвиток трудової змагальності;

посилення діяльності внутрішньозаводських засобів масової інформації та виховання;

розробку і впровадження принципів корпоративної культури;

уведення практики видачі особистого клейма;

Соціально-психологічними методами трудової мотивації є [23, с.51]:

гласне визнання заслуг;

усне вираження подяки керівниками;

вираження подяки в наказах;

вираження подяки у формі друкованих оголошень, на дошках оголошень, по радіо і т.д.;

поздоровлення з ювілеями;

фотографії на дошках пошани, у музеях, на буклетах і т.д.;

відвідування робочих місць кращих працівників вищими керівниками;

повага і довіра;

схвалення і підтримка;

негативне підкріплення (осудження, докір, покарання);

спілкування співробітників [23, с.51].

Будь-які мотивуючі впливи повинні бути ретельно продумані й співвіднесені з конкретною ситуацією й особистістю працівника [13, с.16].

Професійно-кваліфікаційний розвиток робочої сили нерозривно повязаний з посиленням трудової мотивації працівників. Цей звязок виявляється в забезпеченні умов стабільної зайнятості персоналу, можливості працевлаштування на ринку праці, підвищенні заробітної плати, можливості карєрного зростання більш кваліфікованих працівників [14, с.71]. Стійкий розвиток сучасних компаній в умовах конкуренції неможливий без реформування системи навчання і перепідготовки кадрів.

Як показує закордонний досвід, у країнах з розвинутою ринковою економікою докладають великих зусиль у сфері підготовки кадрів. Орієнтація йде на формування працівників з підприємницьким, творчим, стратегічним мисленням. Так, фірми Німеччини щорічно витрачають близька 9 млрд. марок на підвищення рівня освіти і кваліфікації персоналу. У Франції середні витрати підприємств на такі цілі досягають 3% фонду заробітної плати і продовжують зростати. В Японії в програмі безупинної освіти безпосередньо в компаніях навчаються 80% слухачів, поза компаніями - 18, за кордоном - 2%. У Західній Європі в даний час функціонує більш 200 Центрів навчання фахівців з управління, помітно активізується процес створення різного роду організацій, повязаних з навчанням персоналу. У країнах з розвинутою ринковою економікою відзначається постійна державна підтримка заходів щодо внутрішньофірмової підготовки персоналу. У США ще в 1962 р. був прийнятий "Закон про розвиток і підготовку робочої сили” [24, с.34], у 1973 р. - "Загальний закон про зайнятість і підготовку робочої сили” [25, с.37], у 1982 р. - "Закон про спільну підготовку робочої сили” [26, с.49] і в 1987 р. - "Закон про допомогу і підготовку звільнених робітників” [27, с.359].

Становлення ринкових відносин в Україні повязано зі зміною психології як простих працівників, так і керуючих. Головними вимогами, предявленими до менеджерів усіх рівнів на сучасному етапі є [16, c.74]:

професійна компетентність;

наявність загальної підготовки в області менеджменту;

знання техніки і технології сучасного виробництва.

Багато років у КП ”УЗН Печерського р-ну” успішно функціонувала Постійно діюча система виробничо-економічного навчання кадрів (ПДС ВЕНК) [15, с. 201]. Однак для практичної реалізації стратегії нарощування інтелектуального потенціалу і переходу до політики активної стратегії управління персоналом система навчання кадрів, що діяла раніше на підприємстві, була перепроектована в систему розвитку персоналу - цілісну корпоративну систему, орієнтовану на розширення і поглиблення функцій керівництва трудовими ресурсами всіх категорій, постійний систематичний розвиток і удосконалювання професійних кадрів і творчої ініціативи працівників, ефективне управління знаннями [16, с.374].

Основним принципом розвитку персоналу підприємства стала теза про те, що здатність учитися швидше за своїх конкурентів стає єдиним надійним джерелом переваги над ними.

У спеціальній науковій літературі за даною проблемою виділяють шість основних стадій зниження трудової мотивації: розгубленість, роздратованість, подвійна роль (підсвідомі надії), розчарування, втрата готовності до співробітництва і заключна стадія [17, с.286].

Перша стадія (розгубленість) характеризується симптомами стресового стану, повязаного з нерозумінням працівником причин сформованої ситуації. Пошук відповідей на такі питання: "Що відбувається? З ким чи з чим це повязано?" - викликають стан нервової напруженості, хоча воно на цій стадії ще помітно не позначається на результатах трудової діяльності [18, с.86].

Як приклад розглянемо наступний випадок. Співробітника відділу Андрія Івановича недавно призначили завідувачем сектором одного з відділів науково-дослідного інституту. Завідувач відділом Микола Петрович поставив перед ними задачу: написати квартальний звіт до визначеного терміну, залучаючи до роботи всіх співробітників сектора. Андрій Іванович зібрав підлеглих у себе в кабінеті для розподілу завдання. Однак співробітниця Ганна Миколаївна сказала, що завдання виконувати не буде, тому що завідувач відділом тільки що доручив їй іншу роботу. Андрій Іванович був трохи здивований: чому завідувач відділом не попередив його про це? [18, с.284].

Якщо на цій стадії завідувач сектором звернеться за розясненнями до завідувача відділом чи той сам помітить його розгубленість, то після обговорення цього питання процес підриву інтересу Андрія Івановича до роботи буде припинений [18, с.300].

Стадія 2 - роздратування. Якщо працівник одержує суперечливу інформацію чи почуває, що ситуація не поліпшується, то він починає дратуватися. Суть його поведінки на цій стадії можна виразити наступними словами: "Я розізлився і не згодний миритися зі сформованою ситуацією”. При безпосередньому спілкуванні працівник або замикається в собі, або займає підкреслено оборонну ситуацію [18, с.320].

Наприклад, якщо Сергій Петрович не звернеться за розясненнями до безпосереднього начальника, а той буде продовжувати втручатися в сферу його компетенції, то їх спілкування буде носити відбиток сухості, лаконічності, підкресленої увічливості з боку завідувача сектором. Мотивація до праці Сергій Петрович трохи знизиться, тому що керівник ущемив його професійну гордість.

У випадку відвертої розмови між ними ситуація ще може повернутися до норми.

Стадія 3 - подвійна роль (підсвідомі надії). Підлеглий як і раніше роздратований і починає приховувати службову інформацію від керівника, сподіваючись на його промах. Він уникає прямих контактів, хоча свою роботу поки ще виконує [18, с.321].

Якщо Іван Іванович продовжує поводитися як і раніше і керує підлеглими "через голову” завідувача сектором, то ситуація продовжує загострюватися. Сергій Петрович починає уникати прямих контактів з безпосереднім керівником, не обговорює з ним службову інформацію, хоча роботу свою виконує ще на задовільному рівні. Підсвідомо він сподівається на можливі промахи завідувача відділом, щоб відчути себе переможцем. Мотивація до праці завідувача сектором різко послабляється. Однак ще можна відновити його інтерес до своїх обовязків після розмови з керівником [28, с.26].

Стадія 4 - розчарування. На цій стадії пропадає інтерес до роботи, страждають такі почуття, як впевненість у повазі з боку підлеглих і усвідомлення свого авторитету [28, с.27].

Але навіть на цій стадії завідувач відділом ще може спробувати зберегти мотивацію до праці Сергій Петрович, якщо виявить до нього повагу і пояснить йому мотиви своєї поведінки в довірчій бесіді [28, с.28].

Сергій Петрович, почуваючи, що завідувач відділом не враховує його думку, втрачає інтерес до своїх обовязків. Настає розчарування і небажання працювати в цьому колективі.

Стадія 5 - втрата готовності до співробітництва. Працівника до праці на цій стадії можна позначити словами: "Ця не моя справа”. Він чітко обмежує свої обовязки, намагаючись їх максимально звузити. Відносини з навколишніми погіршуються, розлад переноситься на весь колектив. Мотивація до праці ще більш знижується, порівняно з попередньою стадією.

У нашому прикладі, Сергій Петрович уже не має бажання виконувати обовязки завідувача сектором і його відношення до завідувача відділом переноситься на підлеглих. Ефективність праці різко знижується [28, с.50].

Стадія 6 - заключна. Людина остаточно розчаровується у своїй роботі та може відмовитися від своєї посади чи перейти на інше місце [28, с.53].

Облік психологічних особливостей трудової мотивації є необхідним елементом роботи з управління персоналом. Зниження уваги до цих факторів може викликати конфліктні відносини в колективі, дестабілізувати відносини на всіх рівнях управління і помітно позначитися на результатах трудової діяльності працівників. Для досягнення високого рівня умотивованості персоналу необхідне проведення ретельно спланованої та систематично проведеної роботи з поліпшення виробничих взаємин, зниженню рівня конфліктності й створенню сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі [28, с.61].

Заходи щодо збагачення змісту та гуманізації праці не тільки покращують умови праці, роблять їх безпечними для здоровя робітників, а й сприяють демократизації управління, залученню працівників до управління організацією. Методи нематеріального стимулювання розвитку персоналу, що повязані із залученням робітників і фахівців до управління організацією, дозволяють більш повно задовольнити потреби людини вищого розряду (потреби в належності та причетності, потреби у визнанні, самоствердженості та самовираженні) й таким чином забезпечити її подальший розвиток [28, с.112].

З точки зору розвитку персоналу участь працівників в управлінні підприємством вигідна як найманим працівникам, так і їх роботодавцям. Так, залучення персоналу до управління виробництвом сприяє задоволенню потреби працівника у визнанні та самоствердженні, збереженню, а в ряді випадків й підвищенню його соціального статусу у трудовому колективі. Участь працівника в управлінні організацією спонукає його до постійного підвищення рівня своєї професійної майстерності, оскільки прийняття обґрунтованих управлінських рішень вимагає високого рівня компетентності [28, с.113].

Крім того, беручи участь в управлінні виробництвом, працівник має більші можливості для розширення свого професійного кругозору шляхом опанування новими знаннями, вміннями і навичками. Залучення найманого працівника до управління організацією дає змогу йому спілкуватися з професіоналами з вирішення певних виробничих проблем, обмінюватися передовим досвідом роботи, таким чином забезпечувати подальший свій розвиток [28, c.114].

До перспективних методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу відноситься участь працівників в управлінні працею та якістю продукції (наданих послуг) на рівні структурного підрозділу організації. В цьому звязку заслуговує на увагу передовий досвід роботи гуртків якості в Японії та інших країнах з розвинутою ринковою економікою Розвитку персоналу сприяє робота членів гуртків якості з аналізу та розробки конкретних заходів щодо підвищення якості продукції (наданих послуг) та зниження витрат виробництва шляхом упровадження новітніх досягнень науково-технічного прогресу у вигляді наукових відкрить, раціоналізаторських пропозицій тощо [28, с.115].

Дослідження зарубіжних фахівців свідчать про позитивний вплив роботи гуртків якості на розвиток персоналу, більш продуктивна праця робітників та фахівців знаходить своє відображення у швидкій окупленості коштів, вкладених для забезпечення роботи гуртків якості, в результаті підвищення якості товарів (наданих послуг) та зниження витрат виробництва. Наприклад, на підприємствах корпорації "Локхід" тільки на початковому етапі запровадження гуртків якості економія становила 3 млн дол., а показники браку продукції впали на 2/3 [28, с.118].

До інших методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу належать створення робітничих рад чи спільних комітетів робітників, фахівців та керівників; участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій, компаній і т.п. У період адміністративно-командної системи управління економікою участь працівників в управлінні організаціями носила здебільшого формальний характер, тому вона не справляла суттєвого впливу на розвиток персоналу. Запровадження інноваційної моделі розвитку має корінним чином змінити ситуацію на краще стосовно стимулювання розвитку персоналу [28, с.119].

Суттєву роль в нематеріальному стимулюванні розвитку персоналу відіграє регулювання робочого часу та заохочення працівників у підвищенні свого рівня професійної майстерності на базі надання їм вільного часу. При цьому особливий стимулюючий ефект мають додаткові та творчі відпустки, що надаються працівникам, в тому числі для самостійного навчання, підвищення рівня кваліфікації, підготовки дисертаційних робіт, повязаних з проблематикою виробництва, установлених чинним трудовим законодавством [28, с.122].