1.2 Методи, етапи та інструменти впровадження систем контролінгу на підприємстві
Контролінг, будучи концепцією системного управління, з метою забезпечення довгострокового ефективного функціонування підприємства організується, зазвичай, там, де управління переживає кризу або господарська діяльність не задовольняє сучасних вимог ринку.
Існують кілька чинників,які є спонукальним мотивом для створення системи контролінгу на підприємстві. Підставою можуть слугувати такі фактори:
· погіршення економічних показників підприємства;
· поява нових, або зміна старих цілей функціонування підприємства;
· відсутність погоджених цілей;
· застарілі методи планування, калькуляції та аналізу, що не задовольняють керівництво підприємства;
· дублювання або відсутність деяких функцій персоналу, та можливі конфліктні ситуації при їх виконанні.
За наявності одного чи кількох перелічених вище чинників найчастіше має місце ряд передумов впровадження системи контролінгу за такими напрямами : організація, продукція, закупівлі, персонал, устаткування, система інформаційного забезпечення і звітність.
Організація:
· погане уявлення про організаційну структуру підприємства абсолютної більшості працівників, зокрема керівників підприємства;
· складна, багатоступінчаста система підпорядкування, що має протиріччя;
· відсутність чітко визначених рівнів компетенції та відповідальності керівників;
· переобтяженість окремих підрозділів;
Продукція:
· застарілі моделі продукції;
· невідповідність вимогам сучасних вітчизняних і зарубіжних ринків за якістю виконання, дизайну та інших споживчим властивостями;
· погані перспективи своєї продукції.
Закупівлі:
· низька якість закуповуваних матеріалів, відсутність вхідного контролю;
· необгрунтовано великі запаси матеріалів на складі.
Персонал:
· сприйняття роботи, як повинності, відстороненість особистих інтересів співробітників до результатів діяльності підприємства;
· невпевненість співробітників у майбутньому.
Устаткування:
· застарілий фонд основних засобів виробництва;
· відсутність системи планово-запобіжних ремонтів, ремонтів у разі виникнення поломок чи виході з експлуатації.
Система інформаційного забезпечення і звітність:
· обмеженість вихідної інформації, що могла б допомогти в прийнятті важливих рішень;
· недостовірність інформації;
· відсутність чи недостатність компютерної підтримки інформаційного забезпечення;
· відсутність системи обліку, і розрахунку витрат з носіям і обєктах.
Безпосередньо сам процес впровадження системи контролінгу починається з ухвалення рішення про розробку цієї системи на підприємстві.
Аналіз зарубіжної і вітчизняної практики впровадження контролінгу показує, що рішення про розробку і впровадження системи контролінгу слід приймати за умов погіршення основних показників діяльності підприємства.
Необхідними моментом в побудові системи контролінгу є діагностика методом слабких сигналів про можливі ризики для подальшого успішного функціонування підприємства. Ці слабкі сигнали виявляються, зазвичай, в мало помітних тенденціях та ознаках. Ще одним важливим чинником у процесі впровадження системи контролінгу на підприємстві - це наявність достатніх фінансових та людських ресурсів у підприємства.
Для правильного та поетапного виконання поставлених цілей необхідно керуватися певними планом або цілою системою планів, як стверджують вітчизняні автори, існує ціла система планів,яка має наступну структуру:
1. Цільові плани:
матеріально-речові цілі - вироблювані товари і послуги;
вартісні цілі - фінансовий результат, вимоги по ліквідності, левериджу, обороту і т.п.;
соціальні цілі - по відношенню до інвесторів, партнерів, персоналу, громадськості.
2. Стратегічні плани:
стратегічні плани полів бізнесу і функціональні і регіональні стратегії;
план вдосконалення організаційної структури і правової форми підприємства;
план вдосконалення структури управління.
3. Оперативні плани:
асортиментно-продуктовий план (у вартісному і натуральному виразі);
плани по підрозділах (збут, виробництво, матеріально-технічне постачання, транспортно-складське господарство, НІОКР, персонал, основні засоби і так далі);
планові проекти.
4. Загальний результативно-фінансовий план (план по прибутку, виручці, витратам, плановий баланс, план грошових потоків, план інвестицій).
5. Планові значення ключових показників (залежно від вживаних інструментів) [18-60].
Механізми планування повинні використовувати дані упровадженого управлінського обліку і складатися в аналогічному форматі.
На етапі впровадження процедур і механізмів контролю - вводяться в дію механізми контролю відповідності фактичних показників плановим, а також розробляється система раннього попередження.
Таким чином, ми розглядаємо контролінг як основну ланку в системі інтеграції управлінських рішень і аналітичного апарату на підприємстві. У роботі зроблена спроба класифікувати інструментарій контролінгу по областях застосування і тривалості аналізованих періодів. При впровадженні контролінгу необхідно ретельно оцінювати ті інструменти, які упроваджуватимуться, і зіставляти складність впровадження та необхідність отримуваної інформації і відповідність дійсній ситуації на підприємстві. Розроблена покрокова методика впровадження контролінгу дозволяє оптимізувати використання трудових і фінансових ресурсів. [20-61]
Отже, оперативний і стратегічний контролінг утворюють єдиний контур регулювання. Впровадження системи контролінгу є досить складним і тривалим процесом, що складається з кількох послідовних етапів. У цілому можна виділити такі етапи:
- опис наявної інформаційної (бухгалтерської) системи організації;
- визначення вимог до необхідної управлінської інформації;
- побудова формалізованої системи, здатної забезпечити менеджерів необхідною управлінською інформацією;
- побудова системи управлінської звітності;
- побудова системи фінансового планування.
Служба контролінгу в процесі виконання своїх функцій вдаються до багатьох методів - як загальнометодологічних і загальноекономічних (спостереження, порівняння, групування, аналіз, тенденційний аналіз, синтез, систематизація, прогнозування), так і специфічних.
До головних специфічних методів контролінгу належать такі:
* бенчмаркінг;
* вартісний аналіз;
* факторний аналіз відхилень;
* аналіз точки беззбитковості;
* портфельний аналіз;
* опитування (анкетування);
* SWOT-аналіз (аналіз сильних та слабких місць);
* АВС-аналіз;
* Нуль-базис бюджетування.
Опитування (анкетування)
Щоб правильно діагностувати підприємство, яке перебуває в кризі, виявивши слабкі сторони та санаційні резерви, з методологічного погляду доцільним є опитування працівників усіх структурних підрозділів та керівництва підприємством. Успішно використати цей метод контролінгу можна лише в разі додержання таких умов:
1) керівництво підприємства має брати безпосередню участь в організації опитування (анкетування);
2) з керівництвом потрібно заздалегідь узгодити питання, які вносяться в анкету для опитування;
3) керівництво має бути готовим сприйняти конструктивну критику й побажання підлеглих;
4) опитування не повинно спровокувати конфлікт чи ускладнити стосунки між керівництвом та працівниками;
5) участь керівництва та співробітників в опитуванні має бути добровільною;
6) анонімність анкетування та оцінки;
7) участь в організації анкетування нейтральної сторони;
8) результати аналізу опитування мають бути матеріалізовані у формі конкретних заходів щодо вдосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки підприємства. [6 c.35-40]
Факторний аналіз відхилень
Мета методу полягає у визначенні та оцінюванні причини відхилень фактичних показників витрат від нормативних (планових). Аналіз відхилень вважається основним інструментом оцінювання діяльності центрів витрат (прибутковості). Відхилення обчислюють за кожним місцем виникнення витрат та за кожною їх групою. Відхилення може виникнути в результаті дії трьох основних факторів:
-- зміни обсягів виробництва продукції;
-- зміни цін на ресурси;
-- зміни норм витрат на одиницю продукції.
Факторний аналіз відхилень характеризується двома головними недоліками.
1. Враховуються лише внутрішні співвідношення між плановими та фактичними показниками, оскільки базою для порівняння є результати діяльності одного підприємства.
2. Період, в якому виникли відхилення, не збігається з періодами, коли здійснюється аналіз та настає відповідна реакція на відхилення.
Цінність аналізу значно підвищується, якщо контролеру вдається дібрати інформацію для порівняння показників діяльності досліджуваного підприємства з аналогічними показниками інших субєктів господарювання, зокрема тих, які здійснюють той самий вид діяльності або використовують споріднені методи, процеси чи технології. Це можна зробити засобами бенчмаркінгу. [8 c. 307-311]
Аналіз точки беззбитковості
Цей метод контролінгу зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції (у разі незмінних цін та умовно-постійних витрат), за якого підприємство може забезпечити беззбиткову операційну діяльність у короткостроковому періоді. Точка беззбитковості характеризує такий обсяг виробництва й реалізації продукції, якому відповідає нульовий прибуток підприємства - виручка від реалізації продукції дорівнює валовим витратам на її виробництво та реалізацію.
Аналізуючи точку беззбитковості, можна визначити, наскільки успішно підприємство працює (у разі його прибутковості) і наскільки глибокою є криза (у разі збитковості).
Бенчмаркінг
Бенчмаркінг - це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними обєктами інших підприємств чи структурних підрозділів. Основна мета бенчмаркінгу полягає у виявленні негативних відхилень значеннях порівнюваних показників і причин таких відхилень та розробці пропозицій щодо їх ліквідації.
Бенчмаркет повинен знайти відповідь на запитання: чому інші працюють успішніше, ніж ми?
Розрізняють три види бенчмаркінгу:
1. Внутрішній (аналіз і порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного і того самого підприємства);
2. Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів (порівняльний аналіз товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємства-конкурента.
3. Функціональний бенчмаркет (аналіз окремих процесів, функції, методи й технології в порівнянні з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглянутого.
Вартісний аналіз
Вартісний аналіз - це метод контролінгу, який полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, що виробляються, з погляду еквівалентності їх вартості та корисності. Отже, в центрі уваги перебувають функціональні та вартісні параметри продукції.
Розглядають два завдання вартісного аналізу:
- зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів виробництва та реалізації;
- поліпшення функціональних параметрів продукції за мінімальних витрат.
З огляду на ці завдання вартісний аналіз зосереджує увагу на мінімізації витрат під час перегляду функціональних параметрів у разі:
- зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеною якістю продукції або не готові сплачувати належну ціну за вищу якість);
- підвищення вимог до якості (якщо споживачі готові сплачувати вищу ціну за якіснішу продукцію).
Вартісний аналіз розглядається як один з найдієвіших інструментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на сировину та матеріали.
Портфельний аналіз
Портфельний аналіз - ефективний інструмент стратегічного контролінгу. Традиційно цей інструмент використовується з метою оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під терміном «портфоліо» розуміє «оптимальний з погляду комбінації ризику та прибутковості набір інвестицій». Отже, в основу портфельного аналізу покладено дві оцінні критерії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) та рівень ризикованості вкладень. [3 c.48-51]
Під час аналізу використовуються дві широковідомі в теорії та практиці портфельні матриці:
- портфель «зростання ринку -- частка ринку» (матриця Бостонської консультативної групи);
- портфель «привабливість ринку -- конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).
АВС-аналіз
ABC-аналіз полягає у виявленні та оцінюванні кількісних значень небагатьох величин, частка яких у загальній сукупності вартісних показників найбільша. Завдяки цьому вдається сконцентрувати увагу на пріоритетних напрямках зниження собівартості продукції, а також визначити реальні шляхи підвищення обсягів реалізації.
Ефективність ABC-аналізу сировини (матеріалів) можна істотно підвищити, скориставшись випробуваною в зарубіжній практиці класифікацією окремих її видів:
1) А-сировина -- види сировини (матеріалів), на які припадає понад 50% витрат у загальній структурі закупок;
2) В-сировина-- види сировини (матеріалів), відповідна частка яких перевищує 25%;
3) С-сировина -- інші, незначні за внеском у собівартість види сировини (матеріалів). [10 c.117-123]
З метою оптимізацїї запасів на практиці досить часто АВС-аналіз комбінують з іншим методом контролінгу -- XYZ-аналізом. Цей метод контролінгу широко використовується з метою нормування оборотних коштів, для створення виробничих запасів. Під час XYZ-аналізу найчастіше застосовувані види сировини (матеріалів) залежно від рівня їх споживання поділяють на три класи.
1. Х-сировина -- рівномірно споживана у процесі виробництва без істотних коливань.
2. Y-сировина -- споживана з відчутними коливаннями, залежними, наприклад, від виробничого циклу чи сезонності виробництва.
3. Z-сировина -- споживана нерегулярно через значні коливання відповідної потреби.
Зазначимо, що ABC-аналіз застосовний для пошуку резервів зниження собівартості за окремими центрами витрат, інвестиційних проектів чи видів продукції. Цей метод придатний і для оптимізації портфеля продукції, що її виробляє та реалізує, підприємство, або, скажімо, для максимізації обсягів реалізації продукції. [2 c.159-163]
Бюджетування
На підставі стратегічних цілей та довгострокових планів розвитку підприємства розробляють оперативні плани. Основною формою оперативного планування є бюджетування. Оскільки план санації можна розглядати як систему бюджетів, спинимось на характерних ознаках бюджетування:
-- короткостроковість;
-- високий рівень конкретизації;
-- внутрішня спрямованість;
-- тісна інтеграція з контролем та аналізом відхилень.
Бюджетування включає в себе розробку двох основних видів бюджетування операційного бюджету та оперативного фінансового плану.
Операційний бюджет складається з виробничої програми, плану реалізації, плану витрат тощо. У ході оперативного фінансового планування складається баланс надходжень і видатків, платіжний календар, а також планування показника прибутків та збитків, балансу підприємства.
Розрізняють два основні методи бюджетування: традиційне бюджетування та нуль-базис-бюджетування (ZBB -Zero-Base-Budgeting). Основна відмінність ZBB від традиційного планування полягає в тому, що останнє значною мірою зорієнтоване на показники діяльності і, зокрема, показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана «точка-нуль». Планові показники за цим методом обчислюються на підставі нового обрахунку всіх норм та нормативів витрат, їх складу та структури. Головною метою ZBB є визначення оптимального рівня валових витрат підприємства, а також пріоритетних напрямків використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZBB аналізуються всі статті витрат і за кожною з них визначаються можливості економії.