Розробка та реалізація оптимальної стратегії конкурентної поведінки бізнесу на прикладі підприємства ПП "Спаркмаркетинг"

дипломная работа

1.1 Поняття стратегії підприємства та її види

Поняття «стратегія» етимологічно походить від грецького слова strategia (stratos - військо і ago- веду), за допомогою якого описували найважливішу частину військового мистецтва. Якщо ж звернутися до економічної сфери діяльності, то під стратегією звичайно розуміють довгострокові плани керівництва фірми, спрямовані на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення перспективних цілей. Окрім цього, існує і таке розуміння стратегії, як довгострокові наміри керівників підприємств щодо маркетингу, виробництва, фінансів, комерції, персоналу та ін. Зміни визначень терміна «стратегія» відбувалися разом зі змінами зовнішнього середовища фірми. Проаналізуємо відомі визначення стратегії в хронологічному порядку (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Визначення поняття «стратегія»

Визначення

Автор

Основний підхід

1

2

3

1. Стратегія як метод установлення довгострокових цілей організації, програми її дій і пріоритетних напрямків розміщення ресурсів

А. Чандлер, 1962 р.

Довгострокові цілі розробляються і не підлягають перегляду до зміни зовнішніх чи внутрішніх умов середовища функціонування організації

2. Стратегія як метод визначення конкурентних цілей організації

Гарвардська школа бізнесу, 1965 р.

Стратегія визначає основні сфери бізнесу, що компанія буде продовжувати і/або почне здійснювати

3. Стратегія як спосіб установлення цілей для корпоративного, ділового і функціонального рівнів

І. Ансофф, 1965 р.,

Д. Стейнер, 1977 р.

При розробці стратегії необхідно виділити корпоративні, ділові і функціональні цілі з погляду їхнього різного впливу на процеси управління в організації

4. Стратегія як спосіб реакції на зовнішні можливості і загрози, внутрішні сильні і слабкі сторони

М. Портер, 1980-1985 pp.

Основне завдання стратегії полягає в досягненні організацією довгострокових конкурентних переваг над суперниками в кожній сфері бізнесу

5. Стратегія як послідовна, погоджена та інтегрована структура управлінських рішень

М. Мінцберг, 1987 р.

При розробці стратегії основна увага приділяється формуванню планів з метою контролю ефективності досягнення стратегічних орієнтирів

6. Стратегія як спосіб розвитку ключових конкурентних переваг організації

М. Хамель, 1989 р.

Основу конкурентоспроможності становлять особливі здатності фірми і внутрішні ресурси

7. Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, 1992 р.

Комплекс заходів, послідовне і паралельне виконання яких дозволяє досягти цілей

при відсутності змін у зовнішньому і внутрішньому

середовищі

8. Стратегія визначає

напрямок, у якому рухається компанія, виконуючи поставлені завдання

П. Дойль, 1993 р.

У центрі уваги стратегії - прийняття рішень в галузі маркетингу та інновацій.

Найбільш важливе рішення - вибір ринків

9. Стратегія як набір дій і підходів щодо досягнення заданих показників діяльності

А. Томпсон, 1995 p.

Стратегія одночасно є преактивною (запобіжною) і реактивною (що адаптується)

10. Стратегія фірми - це розрахована на перспективу система заходів, що забезпечує досягнення конкретних накреслених компанією цілей

І. Герчикова, 1995 р.

Сутність вироблення і реалізації стратегії полягає у виборі потрібного напрямку розвитку з безлічі альтернатив

З наведених визначень видно, що фірма повинна виробляти стратегії і управляти ними в таких трьох галузях: внутрішні ресурси фірми; бізнес-середовище, в якому фірма функціонує; здатність фірми створювати додану вартість.

Стратегія необхідна будь-якій фірмі, що претендує на успіх, щоб визначити, в якому напрямку вона буде розвиватися. По суті, вибір стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкриваються перед компанією, вона обирає конкретний напрямок. Добре розроблена стратегія - основа підвищення конкурентоспроможності фірми, сильної конкурентної позиції і формування такої організації, яка за допомогою удосконалювання структури управління і підвищення організаційної культури могла б успішно працювати у жорстких ринкових умовах [26, с. 37].

Стратегія - це інструмент менеджерів різних рівнів для досягнення цілей фірми. Своєрідний підхід, що складається з пяти визначень терміна «стратегія», запропонований у роботі Г. Мінцберга.

Стратегія - це план, керівництво, орієнтир чи напрямок розвитку, шлях із сьогодення в майбутнє.

Резюмуючи вищесказане, можна стверджувати, що одного простого визначення стратегії не існує. Тим більше, що будь-яка стратегія є певне спрощення, що перекручує реальність. Але коли керівництво впевнено в діях, зумовлюваних опрацьованою стратегією, то фірма може досягти високих результатів. У цьому і полягає основне призначення стратегії - спрямувати зусилля всіх працівників на вирішення конкретних завдань для виконання місії і досягнення цілей організації.

Розробляючи стратегію (бізнес-стратегію), необхідно визначитися щодо таких аспектів бізнесу, як товарний ринок, рівень інвестицій і т.д.

Товарний ринок, на якому конкурує або буде конкурувати фірма. Сфера бізнесу визначається товарами/послугами, які фірма має намір запропонувати, ринками, що вона прагне обслуговувати, конкурентами, з якими вона буде суперничати, і рівнем вертикальної інтеграції.

Рівень інвестицій. Наявні інвестиції фірма може направити на зростання (чи вхід на товарний ринок), зміцнення зайнятих позицій, експлуатацію бізнесу шляхом мінімізації інвестицій.

Функціональні стратегії. Обраний фірмою спосіб конкуренції характеризується певним набором функціональних стратегій (наприклад, товарно-маркетингова стратегія, цінова стратегія, фінансова стратегія, виробнича стратегія).

Стратегічні активи або компетенції, на яких базується бізнес-стратегія. Стратегічні активи - це ресурси фірми (висококваліфікований персонал, торгова марка, позитивний імідж, прихильні покупці), що перевершують аналогічні ресурси конкурентів. Стратегічні компетенції - це стратегічно важливі для фірми напрямки діяльності, в яких найбільш зримо виявляється перевага фірми. Стратегічні активи і компетенції є обєктивною передумовою забезпечення фірмі конкурентних переваг.

Якщо фірма являє собою диверсифіковану компанію, то в цьому випадку, крім перерахованих аспектів бізнесу, необхідно врахувати ще два: розподіл ресурсів між окремими стратегічними бізнес-одиницями; визначення і використання синергічних ефектів між компаніями / бізнес-одиницями [36, с. 48-52].

Професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер у 1980 р. виділив три узагальнених стратегічних напрямки (або типи орієнтації стратегії бізнесу): виробництво продукції з низькими витратами; диференціація, тобто спеціалізація у виробництві продукції; орієнтація (фокусування) на певні ринкові ніші і концентрація зусиль фірми в обраному сегменті. Ці стратегічні напрямки являють собою три базові стратегії, причому всі ефективні бізнес-стратегії містять один або два з цих напрямків.

Стратегія низьких витрат спрямовує дії фірми на досягнення конкурентної переваги в якомусь товарі/послузі або окремому їхньому елементі. Лідерство за витратами може бути досягнуте за рахунок володіння значною часткою ринку, пріоритетного доступу до джерел сировини, матеріалів, комплектуючих чи використання нових технологій. Практика закордонних фірм показує, що застосування стратегії зменшення витрат не завжди супроводжується зниженням цін на товари, що випускаються. Економія, що досягається фірмою, перетворюється в додатковий прибуток і може бути використана для збільшення витрат на модернізацію, рекламу і просування товарів.

Стратегія диференціації припускає створення фірмою товарної пропозиції, що відрізнялася б від пропозицій конкурентів і була б для споживачів більш високою цінністю (наприклад, за допомогою підвищення ефективності експлуатації, якості, престижності, сервісної підтримки, надійності).

Стратегія фокусування спрямовує зусилля фірми на задоволення потреб щодо невеликої групи покупців або на випуск вузького асортименту товарів. Фокусування найчастіше є основним джерелом конкурентних переваг фірми, тому його називають рушійною силою бізнес-стратегії навіть у тих випадках, коли вона будується на диференціації або низьких витратах [9, с. 70].

У загальному випадку стратегія компанії складається з великої кількості відповідей на питання «як?»: як організувати випуск відповідних товарів, як розподілити частіше обмежені ресурси, як задовольнити потреби клієнтів, як перевершити конкурентів, як враховувати зміни в зовнішньому середовищі, як досягти цілей фірми? Відповідь на питання «як?» специфічна для кожної компанії, тому що вимагає врахування різних ситуаційних факторів і повинна відбивати цілі компанії. Окрема фірма може вибрати відносно велику кількість різних стратегій. Одні фірми можуть диверсифікувати свою діяльність, інші приймають рішення сконцентруватися на одному виді діяльності, треті вибирають обслуговування особливих запитів вузького кола покупців або слідують стратегії лідерства за витратами. Деякі фірми можуть прийняти на озброєння стратегії інтегрованого зростання, що полягають в поширенні господарської діяльності на нові сфери, рухаючись вгору (пряма інтеграція) чи вниз (зворотна інтеграція) по виробничо-технологічному ланцюжку.

Тому зміст опису стратегії повинний бути таким, щоб не тільки залишатися цілісним протягом тривалого часу, але й бути досить гнучким, щоб при змінах у навколишньому світі можна було здійснити його модифікацію і переорієнтацію.

Залежно від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії:

- за рівнем управління, на якому розробляється стратегія;

- за стадією «життєвого циклу» підприємства;

- за характером поведінки на ринку.

Залежно від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:

- корпоративну;

- ділову;

- функціональну;

- ресурсну;

- оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють:

- стратегії зростання;

- стратегії стабілізації;

- стратегії скорочення.

За характером поведінки на ринку розрізняють:

- активну;

- пасивну стратегії.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми.

Розрізняють активну та пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1. Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми).

2. Технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).

3. Наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1. Концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері.

2. Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).

3. Обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Визначення стратегії для організації принципово залежить від конкретної ситуації, в якій знаходиться організація. Однак існують деякі загальні підходи до формування стратегії і деякі загальні межі, які обмежують стратегії. У загальному вигляді стратегія - це генеральний напрям дій організації, слідування якому в довгостроковій перспективі повинно привести її до цілі. Таке розуміння стратегії справедливе тільки з точки зору верхнього рівня управління організації.

Для нижчого рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на ціль. Наприклад: стратегія поведінки на ринку, розроблена для фірми загалом, для відділу маркетингу цієї фірми виглядає як цільові установки.

Ми будемо розглядати стратегію загалом для організації. При визначенні стратегії фірми керівництво вирішує три основні питання, повязані зі станом організації на ринку:

- який бізнес (вид діяльності) припинити;

- який бізнес продовжити;

- в який бізнес перейти.

Це означає, що стратегія концентрує увагу:

- що організація робить та чого не робить;

- що більш важливо та що менш важливо в діяльності організації.

Як вважає відомий теоретик з питань стратегічного планування М.Портер, існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку:

1. Перша область повязана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегії повязаний з тим, що організація добивається найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. За рахунок цього вона може дозволити собі більш низькі ціни на аналогічну продукцію і таким чином відвоювати долю ринку. Такі фірми повинні мати високу організацію виробництва та постачання, добру технологію та інженерно-конструкторську базу, а також ефективну систему розподілу продукції. Тобто, щоб досягти найменших витрат, треба, щоб собівартість продукції була найменшою. Маркетинг за такої стратегії не потребує високого розвитку.

2. Друга область вироблення стратегії повязана зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для того, щоб стати лідером в області виробництва своєї продукції. Це приводить до того, що покупці вибирають цю марку товару, навіть якщо ціна досить висока. Така фірма повинна мати високий потенціал для наукових розробок, дизайнерів, систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

3. Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на ньому. Вона не працює на всьому ринку, а ретельно вивчає потреби ринку визначеного конкретного типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат чи проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Але основним для організації, якщо вона проводить стратегію третього виду, є обовязкова побудова своєї діяльності передусім на аналізі потреб клієнтів конкретного сегмента ринку. Тобто вона повинна враховувати потреби не ринку взагалі, а цілком визначених, можливо навіть конкретних, клієнтів.

Найбільш розповсюджені, перевірені практикою та широко висвітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу називають базисними, або еталонними. Вони висвітлюють чотири різних підходи до росту організації та повязані зі змінами одного чи кількох елементів:

- продукту;

- ринку;

- галузі;

- стану організації всередині галузі;

- технології.

Кожний із цих елементів може знаходитись в одному з двох становищ:

а) існуюче становище;

б) новий стан.

Першу группу еталонних стратегій складають так звані «стратегії концентрованого зростання». До них відносяться стратегії, які повязані зі змінами продукту і (чи) ринку та не зачіпають три інші елементи. У такому випадку фірма намагається покращити свій продукт чи почати випускати новий продукт, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого стану на існуючому ринку чи переходу на новий. До цієї групи стратегій концентрованого зростання відносяться стратегії:

1. Стратегія посилення позиції на ринку, коли фірма робить все, щоб з цим продуктом на цьому ринку завоювати найкращі позиції. Для реалізації цієї стратегії необхідні великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії припускає також здійснення так званої «горизонтальної інтеграції», завдяки якій організація намагається встановити контроль над своїми конкурентами.

2. Стратегія розвитку ринку, яка передбачає пошук нових ринків для продукту, який вже виробляється.

3. Стратегія розвитку продукту передбачає зростання за рахунок виробництва нового продукту та його реалізацію на ринку, опанованому організацією.

Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення організації шляхом додання нових структур. Ці стратегії мають назву стратегій інтегрованого зростання. Організація може здійснювати інтегроване зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому відбуваються зміни становища фірми у галузі.

Можна виділити два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

1. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, яка спрямована на зростання фірми за рахунок придбання або підсилення контролю за постачальниками, а також за рахунок утворення дочірніх структур, які є постачальниками. Така стратегія може надати фірмі позитивні результати, які повязані із зменшенням залежності від коливання цін на комплектуючі вироби та запитів постачальників. У цьому разі постачання, як вид витрат для фірми, може перетворитися у вид прибутків.

2. Стратегія вертикальної інтеграції, що крокує вперед. Вона виявляється у зростанні придбання або контролю над структурами, які знаходяться між фірмою та споживачем, тобто контролю над системою розподілу та продажу. Такий тип інтеграції вигідний тоді, коли послуги посередників дуже розширюються, або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем робіт. Третя група еталонних стратегій розвитку бізнесу складає стратегії диверсифікованного зростання.

Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірма далі не може розвиватися на цьому ринку із цим продуктом у межах цієї галузі. Стратегіями такого типу є наступні:

1. Стратегія центрованої диверсифікації, яка базується на пошуку та використанні в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які існують:

а) в опанованому ринку;

б) згідно з технологією, яка використовується, або в інших сильних сторонах діючої фірми.

2. Стратегія горизонтальної диверсифікації, яка передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції. Така стратегія вимагає нової технології, що відрізняється від існуючої.

Фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не повязаних продуктів, які використовували б діючі можливості фірми (наприклад, в галузі постачання). Через те, що новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, за своїми якостями він повинен бути супутнім продукту, який виробляється.

Важливою умовою з питань реалізації такої стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту.

3. Стратегія конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва продукції, технологічно не повязаної з новими продуктами, що виробляються та реалізуються на нових ринках. Це найскладніша для реалізації стратегія, тому що успішне втілення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу, особливо менеджерів.

Четверту групу еталонних стратегій розвитку бізнесу складають стратегії скорочення.

Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після довгого періоду зростання або у звязку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спад та кардинальні зміни в економіці (наприклад, структурна перебудова). В такому випадку фірми свідомо використовують цілеспрямоване та сплановане скорочення.

Цей процес не проходить для фірми безболісно. Але треба усвідомлювати, що ці стратегії є такими самими стратегіями розвитку фірми, як і розглянуті вище стратегії зростання, і при певних обставинах їх неможливо уникнути, як єдину можливість оновлення бізнесу. Виділяються такі типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

1) стратегія ліквідації. Застосовується в крайньому випадку, коли фірма не може вести далі бізнес;

2) стратегія скорочення. Полягає в тому, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів для того, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу. Така стратегія реалізується тоді, коли треба отримати кошти для розвитку більш перспективних або для початку нових цілей, які відповідають довготерміновим цілям фірми;

3) стратегія скорочення витрат. За основну ідею має пошук можливостей зменшення витрат та проведення відповідних заходів по їх скороченню. Характерною особливістю цієї стратегії є те, що вона розрахована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також те, що її реалізація носить характер тимчасових та короткотермінових заходів. Реалізація цієї стратегії повязана з пониженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів та закриттям прибуткових потужностей.

На практиці фірма може одночасно реалізовувати декілька стратегій. Особливо це розповсюджено в багатогалузевих компаніях.

Фірма може проводити послідовність у реалізації стратегій, тоді вважають, що фірма реалізує комбіновану стратегію.

Делись добром ;)