Система командной деятельности в организации и управление командами

дипломная работа

1.2 Основные принципы построения командного сотрудничества

В одной и той же организации могут существовать команды разных типов. Это зависит от организационной структуры предприятия, вида его деятельности, размера, характера действия внутренней среды и внутренней культуры организации.

Существует множество критериев классификации команд. Одна из самых распространенных и важных классификаций основана на выделении в качестве фактора классификации - род деятельности, которой призвана заниматься команда. В зависимости от рода деятельности выделяют следующие виды команд:

1. Занимающиеся подготовкой рекомендаций или специализированные команды. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать творческое, быстрое и конструктивное начало и разработка итогового отчёта либо обоснованного проекта, чтобы их рекомендации могли быть внедрены;

2. Занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Это могут быть команды занятые на производственном процессе, либо на планировании производства и деятельности предприятия, либо в маркетинговом отделе фирмы и т. п. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

3. Управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом. Ведь цель создания многих предприятий - получение прибыли, а цель управления - оптимизировать деятельность предприятия, сделать его максимально производительным.

Следующий фактор классификации команд - это время, на которое они созданы:

1. Специальные команды - команды созданные для выполнения одного, нескольких конкретных заданий (к примеру, это может быть проведение маркетинговых исследований или разработка нового продукта, услуги) и после их выполнения расформировываются. Чаще всего такими командами бывают специализированные команды.

2. Постоянные команды - команды занятые решением задач носящих долгосрочный или постоянный характер (производство, планирование производства), чаще всего такие команды при условии эффективной работы, существуют на всём протяжении жизни организации. К ним относятся команды созданные для управления предприятием или команды занятые в основном производстве.

В условиях роста и совершенствования современных электронных технологий в организациях происходит разделение команд на:

1. Реальные команды - то есть команды члены, которых контактируют между собой физически, находятся в непосредственной близости друг от друга в одном помещении.

2. Виртуальные команды - продукт глобализации и развития технологий, члены такой команды широко используют компьютерные технологии и программное обеспечение совместного доступа. Они объединяют людей, находящихся на больших расстояниях друг от друга, но имеющих возможность участвовать в совместном труде. Виртуальные команды обычно возникают в организациях, офисы и производственные мощности которых разбросаны по стране или по всему миру. Они могут формироваться в партнерстве с поставщиками или даже с конкурентами, чтобы объединить «лучшие умы» и поскорее вывести на рынок новый товар. Лидерами в такой команде могут быть как один человек, так и все ее члены в зависимости от того, кто лучше всего разбирается в текущей работе.

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на процесс построения команд в организации.

Если исходить из того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, то такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, становится одним из главных в образовании команды. Тип совместной деятельности определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный фактор влияния на образования команды связан с внешней организационной средой, с которой она взаимодействует и внутрикомандная культурная среда.

К внешней среде будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность, структурированность влияния внешнего мира (отношение с поставщиками, клиентами, конкурентами, партнёрами и т. д.); контроль со стороны материнской организации;

Внутрикомандная культурная среда характеризуется описанием следующих факторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов -- координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды -- есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Кроме факторов определяющих построение команд, при формировании эффективной команды следует руководствоваться некоторыми принципами. К принципам построения команд относятся:

1. Последовательность формирования;

2. Психологическая совместимость участников;

3. Наличие у будущих членов необходимых навыков;

4. Единство цели;

5. Единство ответственности;

6. Явность норм.

Последовательность формирования. Так как команда - это сложная система тесного взаимодействия людей, где пересекаются формальные и неформальные отношения, то существует необходимость в создании обдуманной схемы и плана построения команды. А последовательная реализация схемы формирования будет способствовать снижению риска конфликтов между лидером команды и её членами, между членами команды, между командой и членами организации.

Психологическая совместимость участников означает, что подбор сотрудников для командной деятельности должен вестись с учётом их психологических особенностей - темперамента, с которым связаны многие черты характера человека и его поведения. Темперамент человека определяет его реакцию на стимулы и на обстоятельства, влияет на манеру общения и поступки, на способность работать в коллективе и приспосабливаться к поведению других членов коллектива. Очевидно, что команда не может состоять из носителей одного темперамента, к примеру, команда холериков никогда не будет эффективной, потому что не один холерик не изменит своего мнения и не признает свою ошибку. Большое значение имеют также взгляды человека на общеколлективные ценности и методы работы, они не должны быть принципиально различны, так как вызовут беспричинные конфликты и снизят эффективность, работоспособность команды. Психологическая совместимость играет важную роль в построении команды, так как даже самые квалифицированные специалисты не смогут достигнуть целей команды, если не будут друг друга слушать и понимать, не будут сплоченны в достижении цели, и тогда группа перестанет быть командой.

Наличие у будущих членов необходимых навыков. Команда не может начать функционировать без минимального комплекта навыков. Среди них большое значение имеют технические (функциональные) навыки, навыки принятия согласованных решений, навыки межличностного общения. Но команда не сможет регулярно достигать всё более амбициозных целей без постоянного развития этих навыков. Задачей любой потенциальной команды является правильный баланс между выбором и развитием полного набора взаимодополняющих, то есть комплиментарных, навыков, необходимых для решения общей задачи.

Единство цели. Так как команда - это коллектив, сплочённый достижения определённой цели, то наличие ясной, чёткой всем понятной цели является важнейшим принципом эффективной команды. Построение команды, как и любая деятельность без цели бессмысленны. Сотрудники команды должны знать и понимать для чего они работают, к чему стремятся, тогда станут более ясны пути достижения цели. Немало важно, чтобы команда была убежденна, что достигаемая ею цель действительно имеет большую важность для компании, тогда команда будет чувствовать свою полезность и свой вклад в дело организации, а, следовательно, будет получать удовлетворение от своей работы.

Единство ответственности. Командная ответственность касается честных обещаний самим себе и другим. Такие обещания оказывают влияние на два критических аспекта команды: обязательство и доверие.

Обещая быть ответственным за командные цели, каждый из членов команд приобретает право высказывать собственную точку зрения по поводу всех аспектов командной эффективности, право высказаться и быть выслушанным в справедливой и конструктивной манере. Путем следования данному обещанию мы обеспечиваем и развиваем доверие, на котором любая команда должна быть построена.

Ответственность является индикатором качества постановки командной задачи и общности подходов к работе. Группы, в которых отсутствует взаимная ответственность за результат, не сформулировали общую цель и подход, который может их удовлетворить как команду.

Командная эффективность требует и индивидуальной ответственности, и взаимоответственности. Члены команды все вместе отвечают друг перед другом за свои индивидуальные вклады, за свои общие коллективные вклады и за то, что команда достигает своих намерений и целей или нет. В командах, где существует взаимная ответственность, есть сильные чувства того, что только команда может преуспеть или провалиться.

Явность норм. Командные нормы -- это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными (в отличие от правил и процедур). Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Нормы определяют ключевые ценности, показывают, что можно ожидать от той или иной роли, способствуют выживанию команды. Поэтому при построении команды важно, чтобы нормы поведения были понятны и ясны всем членам команды. Лидеры или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов.

Этапы развития команды. Динамика развития команды, или ее «жизненный цикл», описывается классической «моделью развития».

Согласно этой модели, кривая развития любой организации (или команды) выглядит следующим образом:

-- зона становления

-- зона успешной деятельности

-- зона «поискового периода»

-- альтернативная зона распада

-- альтернативная зона роста на основании новой цели

Динамика развития команды схематично представлена на рис. 1.1[3.20 стр. 11]

97

Рис 1.1 Этапы развития команды.

Таким образом, команда проходит несколько этапов:

Этап становления: создание команды. Это «10 шагов создания команды».

Этап успешного развития. Здесь команда четко осознает общий результат, владеет технологиями ситуационного анализа и решения проблем, технологией создания общего терминологического поля и продуктивно работает на результат. Этап завершается достижением общекомандной цели.

Этап поиска, или «поисковый период». Здесь команда, с одной стороны, наслаждается успехом, с другой стороны, ищет новые цели. По истечении срока этапа поиска (для каждой команды он разный, но в среднем 3-4 месяца) возможны два пути: распад команды или работа на новую цель.

Этап распада как альтернатива. Из команды уходят люди (по «объективным обстоятельствам»), растет напряжение. Результат этапа -- реорганизация.

Этап роста как альтернатива. Команда находит новую общую цель, воодушевляется и начинает работу в зоне успешного развития. При этом не исключается частичное, незначительное обновление состава команды.

На этапе становления действует логика «10 шагов создания команды»:

Первый шаг; понимание руководителем собственных осознаваемых и неосознаваемых целей работы в режиме команды.

Второй шаг: подбор и отбор кандидатов в члены команды.

Третий шаг: работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.

Четвертый шаг: исследование межличностных предпочтений.

Пятый шаг: целенаправленное формирование энергии единства.

Шестой шаг: формирование ценностей команды.

Седьмой шаг: обучение команды технологиям работы.

Восьмой шаг: создание имиджа команды.

Девятый шаг: усиление «командного духа».

X. Десятый шаг: сопровождение деятельности команды.

Собственно, уже десятый шаг входит в «зону успешного развития команды».

На этапе успешного развития, в контексте продуктивной работы, команда сталкивается с различными серьезными и незначительными ситуациями. Их можно определить как «стратегические ситуации». Среди них можно выделить пять наиболее важных в любой сфере деятельности команды.

Первая стратегическая ситуация -- «Развертывание активной деятельности по достижению основной цели».

У строительной бригады это закладка фундамента, в сезонной сельскохозяйственной бригаде -- посевная, в команде «рекламистов» -- это запуск нового ролика в СМИ. Команда создана, следовательно, она должна активно реализовывать свой потенциал, а именно «наступать» на неосвоенные территории. В наступательной операции для команды важны четыре ключевых момента:

Четкое понимание своих конкурентных преимуществ, «изюминок», ресурсов, возможностей. Другими словами, прежде чем наступать, команда должна хорошо «взвесить», оценить свои силы и возможности.

Достаточный период подготовки к «наступлению». Подготавливая «наступление», члены команды должны продумать каждую мелочь, оценить все риски, спрогнозировать реакцию соперника, клиента, рынка; рассмотреть и сопоставить альтернативные сценарии «наступления», грамотно распределить «зоны ответственности».

Правильный, продуманный выбор времени» момента «наступления». «Точный выбор времени может предопределить успех» -- классическое правило стратегов. Время «наступления» -- это великая тайна команды. На этот период отменяются все корпоративные мероприятия, отпуска и даже болезни. Члены команды должны так построить и свои личные дела, чтобы они в период «наступления» не отвлекали силы,

Понимание того, что «наступление» -- это активное, отчасти агрессивное действие. В «наступление» должна быть вложена вся энергия команды. «Наступление» требует от каждого члена команды максимальной самоотдачи.

Удачное наступление приносит лавры успеха. Главное -- понимать, что наступление -- это грамотные профессиональные действия команды, направленные на достижение либо промежуточного, либо конечного результата.

Вторая стратегическая ситуация -- «Анализ промежуточного результата, или аналитическая пауза. У строительной бригады это ожидание и оценка качества заливки фундамента для последующих операций технологического цикла. В сельскохозяйственной бригаде это завершение посевной и анализ ее успешности для дополнительных работ. В команде «рекламистов» это аналитическая пауза для разбора первых результатов запуска ролика в СМИ.

В некоторых сферах деятельности (банковское дело, розничные продажи и др.) в этой ситуации целесообразно тактическое «отступление»:

для «усыпления бдительности» конкурента;

пополнения «банка информации» о рынке, клиенте, конкурентах, ситуации;

оценки и проработки неожиданно возникших рисков.

Во время «отступления» самое уязвимое место команды -- ее «дух». Поэтому команда должна ясно осознавать выгодность для нее такого тактического хода. В этой стратегической ситуации команда еще раз уже с новых позиций оценивает свой потенциал, надежность своего «тыла».

Третья стратегическая ситуация -- «оборона». Эта ситуация связана с возможностью «вероломного нападения» в условиях рыночной конкурентной борьбы. Например, в момент развертывания своей PR-акции команда столкнулась с более широкой общественной кампанией конкурирующей или вновь внедряющейся фирмы; или на рынке сельскохозяйственной команды начался завоз более дешевой продукции из другого региона, и пр.

Команды, ориентированные на «наступление», часто оказываются уязвимыми в ситуациях нападения на них. Все учебники и трактаты, посвященные стратегии, говорят о том, что способность к обороне -- это часть успешного функционирования, в том числе и команды.

Главная причина, по которой команда на этапе успешного развития принимает решение об обороне, -- это недостаток ресурсов для организации «наступления».

Успешная «оборона» в команде -- это сочетание трех процессов:

ритмичная работа команды в режиме экономии ресурсов;

оперативный сбор информации о «нападающем» и актуальной ситуации на рынке;

поиск нестандартных решений, приемов для «контратак»

Правильно организованная «оборона» дает команде выигрыш во времени, силах и информации. Главное -- уметь своевременно, оперативно и плавно перейти к оборонительной операции, что должно быть в команде заранее продумано, так как подобные ситуации возникают, как правило, внезапно и разворачиваются неожиданным образом. Внезапность -- основное оружие конкурента.

Четвертая стратегическая ситуация -- «поражение».

Несмотря на то, что поражение приносит команде ряд негативных переживаний и существенно влияет на ее «дух», очень важно воспринимать эту ситуацию как контрольный тест для команды. Только поражение может продемонстрировать команде все ее уязвимые места, ошибки в подготовке «наступления», скрытые конфликты и противоречия. Поэтому главная задача команды в ситуации «поражения» -- устоять, извлечь из нее как можно больше уроков и обратить их себе на пользу. Возможность «поражения» обязательно должна проигрываться командой при выборе стратегии и тактики своих действий, своего «наступления».

На этапе успешного развития команды ситуация частного «поражения» может рассматриваться как реальный тренинг эффективных действий команды в экстремальной ситуации:

* Во-первых, это проверка команды «на прочность», прекрасный тест на жизнеспособность. По тому, как команда выйдет из ситуации «неуспеха», каков будет характер взаимоотношений между членами команды, как будет действовать лидер, можно будет дать прогноз об ее эффективности на перспективу.

Во-вторых, «поражение» должно сплотить команду. Все «мелочи» отходят на задний план. Выход из состояния «неуспеха» становится конкретным «общим результатом», активизирующим ресурсы членов команды.

В-третьих, «поражение» активизирует аналитические процессы. Почему это произошло? Что следует изменить, усовершенствовать? Какие ресурсы следует задействовать, чтобы «застраховать» себя от аналогичных ситуаций? Отвечая на эти и другие вопросы, команда учится конструктивному проблемному анализу, что, в свою очередь, делает ее более зрелой.

В-четвертых, «поражение» может простимулировать изменение подхода к решению проблем, к изменению стиля деятельности в целом. Что, в свою очередь, может привести к формированию более органичного для команды стиля успешной деятельности.

Опытные команды могут применять специально «инсценированное поражение», когда перед конкурентом необходимо создать иллюзию собственной «гибели». В этом случае «поражение» -- это прелюдия «наступления».

Пятая стратегическая ситуация -- «Достижение поставленной цели, или победа». Это -- успех, достижение результата, ликование, праздник, лавры, шампанское, чувство перспективы и другие приятные вещи. Кажется, что с победой «все понятно», главное -- ее добиться. Однако «победа» попала в стратегические ситуации неслучайно. Дело в том, что команде необходимо выработать четкое понимание смысла, как поражений, так и побед.

В чем смысл победы? В том, что она, прежде всего, показывает, что команда находится на правильном пути, применяет правильную тактику и стратегию, грамотно готовится к «наступлениям», хорошо работает с клиентами и партнерами. Это одна сторона, которая описывается поговоркой «Победу нужно готовить». Другая же сторона заключается в том, что, хоть и не часто, но все-таки действует «фактор Удачи», «счастливого случая», «везения».

Поэтому когда на этапе успешного развития команда попадает в ситуацию успеха, победы, после того как утихнут тосты и восхищенные голоса, важно проанализировать источники победы. Все составляющие успеха должны войти в «копилку» команды. Ну, а если основной источник победы -- это везение, значит, жизнь дала команде шанс поверить в свои силы, нарастить ресурсы. Следовательно, важно грамотно его использовать «на перспективу».

Главная опасность в ситуации победы -- потеря бдительности, «головокружение от успехов». Однако и принижать значение успеха тоже нельзя. Поэтому, побеждая, команда балансирует на «лезвии бритвы»: с одной стороны, завершается некоторый этап ее деятельности и важно собрать свой «урожай», с другой -- необходимо понимать, что победа -- это лишь указание того, что команда на правильном пути.

Итак, команда, пройдя зоны становления и успешного развития, в итоге достигает определенного максимума успешности, соответствующего ее ресурсам и конкурентному уровню. Далее, наступает «поисковый период», в течение которого команда и ее лидер должны найти новые ресурсные возможности или новые сферы своей деятельности. Если этого не произойдет, то за «поисковым периодом» последует фаза снижения результативности деятельности команды вплоть до ее последующего распада. Причем распад команды произойдет не вследствие действия внешних факторов (хотя этим так удобно объяснять «плачевный результат»), а в результате интенсивного нарастания центробежных течений среди членов самой команды. Эти течения возникают постоянно во все периоды жизнедеятельности команды, но наибольшая их интенсивность, а, следовательно, и опасность возникает после того, как команда достигает своего «пика успешной результативности».

Это естественно. Ведь один из принципов создания и функционирования команды -- это работа на общий результат. Достижение общего результата и есть «пик успешной результативности». Когда цель достигнута, наступает непродолжительный период «наслаждения лаврами победителя». Но далее неумолимо приближается «поисковый период», в течение которого должна быть сформирована новая цель, новый «общий результат». В противном случае, членам команды становится непонятно -- «а что мы вместе делаем?». Интересно, что подобные мысли возникают даже при условии наличия прекрасных «человеческих взаимоотношений» и «командного духа». Дело в том, что «дух команды» -- это прежде всего инструмент для достижения результата, цели, «пика успешной результативности».

«Дух команды» и «образ цели», к которой в результате должна прийти команда, взаимосвязаны и влияют друг на друга. «Дух» позволяет продуктивно двигаться к цели, а образ цели, в свою очередь, помогает сгладить центробежные течения (возникающие в силу действия побочного эффекта человеческого фактора). Поэтому с одной стороны, «командный дух» является одним из инструментов достижения результата; а с другой стороны, образ цели является одним из инструментов формирования «духа команды».

Понимание динамики успешности развития команды дает ее членам и лидеру инструмент для «правильного» восприятия и поведения на различных этапах «жизненного цикла».

Делись добром ;)