Система менеджмента Набережночелнинской ТЭЦ

отчет по практике

5. Организационная структура управления

Организационная структура управления предприятием - это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализация управленческих решений (Приложение 2).

Структурное подразделение организации - официально выделенный орган управления частью организации с самостоятельными функциями, задачами и ответственностью за выполнение возложенных на него задач.

Структурные подразделения Набережночелнинская ТЭЦ (НЧ ТЭЦ) : котельный цех (КЦ), турбинный цех (ТЦ), электрический цех (ЭЦ), химический цех (ХЦ), цех автоматизированных систем управления технологическими процессами (ЦАСУТП), цех топливный (ЦТ), цех технического обслуживания (ЦТО), группа наладки и испытаний (гр.НиИ), производственно-технический отдел (ПТО), планово-экономический отдел (ПЭО), финансовый отдел (ФО), служба информационно-коммуникационных технологий (СИКТ), отдел планирования и подготовки ремонта (ОППР), отдел материально-технического снабжения (ОМТС), отдел производственного контроля (ОПК), хозяйственный отдел (ХО), отдел реализации инвестиций (ОРИ), санитарно-промышленная лаборатория (СПЛ), бухгалтерия, сметная группа, группа документационного обеспечения (ГДО), лечебно-оздоровительный комплекс (ЛОК), столовая, группа социального развития (ГСР), база отдыха (БО), штаб гражданской обороны, отдел управления персоналом (ОУП).

6. Характеристика системы управления

Система управления организаций, использующая органическую структуру, имеет: более высокую гибкость, особенно в учете и оценке хозяйственных рисков; меньшую связанность правилами и нормами; преимущественно групповую (бригадную) организацию труда персонала; механизм принятия решения, не базирующийся на авторитете (власти), правилах или традициях, а использующий доверие, убеждение, единую цель организации; в своей основе интегрирующие факторы в миссии и стратегии развития; творческий подход к работе персонала, основанный на связи результатов деятельности каждого работника с миссией организации; постоянную готовность к проведению прогрессивных изменений в ее организации и технологии.

Однако, несмотря на очевидные преимущества органических систем управления, переход к ним сдерживается, поскольку для этого необходимо: обучение и переподготовка персонала с целью повышения профессиональной универсальной подготовки кадров; повышение уровня информированности персонала с учетом раз вития информационных технологий и глобализации экономики; ликвидация функциональной обособленности отдельных под разделений и служб и формирование у них общих интересов и целевых установок; радикальная переориентация взаимоотношений с партнерами, с учетом расширения возможности развития партнерских взаимоотношений; формирование концепций групповой формы организации управления (матричной, целевой, программной). Такая концепция должна обеспечить взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем организации, сочетание индивидуальной и коллективной ответственности за результаты.

Немаловажным является и то обстоятельство, что при этом обеспечивается связь между уровнем оплаты труда каждого менеджера и специалиста и общими результатами хозяйственной деятельности организации. Существуют два подхода к принятию управленческих решений и соответственно их сторонники и противники. Сторонники первого подхода полагают, что формализовывать процедуры принятия решений невозможно из-за сложности процесса управления организацией и неопределенности внешней среды. Отсюда стремление улучшить принимаемые решения путем накопления опыта менеджерами, подбор талантливых руководителей, обучение на конкретных хозяйственных ситуациях, имеющих место в практике управления.

Сторонники второго подхода базируются на успехах, достигнутых в области теории принятия решений, исследовании операции, компьютерной обработки, передачи и предоставления информации. Они полагают, что путем разработки формализованных алгоритмов принятия решений возможно превратить искусство управления в науку управления, а главное, тем самым решить вопрос об исключении так называемых волевых или субъективных решений достоинства и недостатки обоих подходов очевидны, поэтому подавляющее большинство менеджеров при совершенствовании процесса принятия решений (ППР) стремятся разумно совместить оба подхода путем использования человеко-машинных процедур принятия решений. Это позволяет, с одной стороны, максимально использовать опыт, интуицию, знания руководителя, исполнителя, эксперта.

Менеджер формулирует цель, ставит задачу, определяет критерии оценки качества решения, исходную информацию для формализованной части процедуры, оценивает полезность различных подходов и их вероятность, сравнивает и выбирает один из рассчитанных вариантов решения. На компьютере проводятся расчеты формализованной части процедуры и пересчеты решения, необходимые после изменения параметров по усмотрению лица, принимающего решения, в том числе на основе рекомендации экспертов. Процесс принятия решения представляет собой сложную многошаговую процедуру, целью которой является выработка управляющего воздействие на изменение поведения объекта управления и организации в целом.

Делись добром ;)