Розділ 3. УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ОРГАНІЗАЦІЇ

Підчас проходження практики я визначила, що основними цілями оцінки персоналу даної організації є:

адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на обєктивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці);

інформативна - забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;

мотиваційна -- орієнтація працівників на покрашення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.

На основі даної інформації було вивчено специфіку оцінки персоналу в УРА “Галицькі Контракти” та узагальнено підходи. Порядок розробки програми оцінки кадрів в УРА “Галицькі Контракти” можна представити в такий спосіб. Уся робота складається з трьох етапів: насамперед визначається зміст оцінки, потім зважуються задачі, повязані з методикою оцінки, і на завершення - із процедурою оцінки. Розробка методології оцінки включає: виділення необхідного і достатнього набору показників, що найбільш адекватно характеризують наявність ділових і особистих якостей у працівника, результати його діяльності, поведінки і т.д.; алгоритм розрахунку цих показників, джерела необхідної для розрахунків інформації; обґрунтування нормативних значень показників і методики їхнього встановлення; агрегування інформації і надання її у формі, зручної для прийняття рішень по проведеній оцінці. Зазначимо, що зараз практично жоден напрямок кадрової роботи тією чи іншою мірою не може обійтися без оцінки кадрів. Існує велика кількість різних підходів до оцінки, усі вони страждають загальним недоліком - субєктивністю, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, чи того, кого залучають до оцінки у якості експерта. На мою думку, оцінні технології повинні бути побудовані так, щоб персонал був оцінений обєктивно, з можливістю прогнозу, комплексно та доступно. Оцінні заходи повинні проводитися на такому якісному рівні, щоб ні в якому разі не нести в собі деяку погрозу для колективу, здатну дезорганізовувати роботу, а ввійти в загальну систему кадрової роботи в організації таким чином, щоб сприяти її розвитку й удосконалюванню. Особливу увагу в роботі було приділено дослідженню діючої системи контролю та оцінки персоналу УРА “Галицькі Контракти”. Основу систему оцінки співробітників рекламного агентства складають традиційні методи, а саме - оцінка за результатами. Завданням такої оцінки є виявлення особистих навичок та вмінь, менеджер (керівник відділу) оцінює потенційного співробітника та в процесі роботи допомагає йому, а не стоїть осторонь. Якщо виникли недоліки в роботі співробітників і були вони повязані з якимись пробілами в професійній підготовці, то менеджер може порекомендувати йому пройти відповідний курс навчання. Перевага такого методу - підвищення лояльності до фірми та зняття барєрів для в ступу в організацію. Дана організація є відкритою в плані набору працівників - тобто основними ознаками є відсутність перешкод при вступі та практично унеможливлення виходу з неї. Я вважаю, що це один з найкращих методів, тому що узагальнивши усі теоретичні аспекти та паралельно поєднавши їх з практикою я зрозуміла, що дана організація саме через це успішно функціонує та продовжує свій розвиток впродовж кількох років. Оцінка персоналу даної організації носить демократичний характер, а не каральний, як це іноді буває в деяких українських компаніях, де вибирається жертва на звільнення, і залишається тільки знайти благопристойний привід, щоб позбутися від небажаного співробітника. В рекламній агенції оцінка персоналу спрямована на поліпшення роботи, обговорення важливих для компанії проблем, обмін думками, складання плану професійного росту співробітника. Для удосконалення процесу оцінки та контролю персоналу було запропоновано застосовувати модель оцінки, яка базується на використанні методу опису. Цей метод був застосований до мене, як молодого спеціаліста, коли я прийшла влаштовуватися на роботу в дану організацію. Проаналізувавши усі переваги та недоліки протягом випробовувального терміну, керівництво дійшло висновку прийняти мене на роботу. Це непоганий метод, але, на мою думку, потребує вдосконалення та уніфікації. Дієвим методом оцінки персоналу в даній організації був метод перехресної соціометричної оцінки (метод оцінки “360 градусів”) (проводився в середині 2004 року). Керівництво УРА “Галицькі Контракти” використали таку модель оцінки, тому що використання цього методу, підсумовування субєктивних по своїй суті індивідуальних оцінок (“кого за кого мають”) у цілому дає достовірні і цілком обєктивні підсумкові оцінки персоналу. Для проведення оцінки було взято дві групи - експериментальну та контрольну групу. У якості експериментальної групи було взято медіа відділ. В експериментальній групі оцінка проводилась наступним чином: після першої оцінної процедури співробітникам експериментальної групи повідомили, що тепер подібні оцінки проводитимуться регулярно і їх результати в майбутньому вплинуть на місце працівників в компанії. У якості контрольної групи взято виробничий відділ. При цьому контрольній групі було повідомлено, що подібна оцінка буде разовим явищем, а її результати не впливатимуть на заробітну плату та карєру працівників. Через місяць після проведення першої оцінки ми здійснили другу оцінку, причому і в експериментальній, і в контрольній групах (при цьому, експериментальна група заздалегідь знала про повторне проведення оцінки, а для контрольної групи повторна оцінка була несподіваною). Аналізуючи результати повторної оцінки працівників медіа відділу можна побачити, що в цілому оцінка професійних якостей працівників зросла на 3,6%, при цьому слід констатувати зростання оцінок по усім оцінюваним параметрам. Враховуючи той факт, що працівники медіа відділу заздалегідь знали про повторну оцінку, можна зробити висновок, що за цей період вони намагались працювати ефективніше, щоб мати кращий вигляд в очах своїх колег. Таким чином можна сказати, що очікування повторної оцінки досить сильно мотивувало працівників даного відділу працювати краще. Аналізуючи результати повторної оцінки працівників виробничого відділу побачили, що вони не лише не зросли, а навіть зменшились на 0,4%. Це можна пояснити тим фактором, що не очікуючи повторної оцінки працівники цього відділу не намагались працювати більш краще, оскільки в них не було додаткових мотивуючих стимулів, на відміну від працівників медіа відділу. З цього можна зробити висновки, що впровадження в практику управління персоналом в рекламній агенції системи оцінки за методом перехресної соціометричної оцінки є ефективним заходом, оскільки, по-перше - така система дозволяє встановити наявні професійні та особистісні якості працівників, тим самим оцінивши їх компетентність та потенціал, а по-друге - впровадження системи оцінки мотивує працівників працювати більш краще і підвищувати власні показники ефективності роботи.