1.8 Метод шкалы наблюдения за поведением. Метод управления результативностью
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее.
Данный метод является трудоемким и требует существенных материальных затрат. Ниже приведен пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением
Рабочее поведение |
Частота появления |
|||||
1 никогда |
2 редко |
3 обычно |
4 часто |
5 всегда |
||
Дает претенденту описание предстоящей работы |
||||||
Дает претенденту точную информацию об оплате труда |
||||||
Проводит подробное собеседование и выясняет все подробности о претенденте |
||||||
Относится ко всем претендентам одинаково и делает выводы только на основе деловых качеств |
||||||
До проведения интервью проводит полную проверку информации, указанной в анкете претендента |
Такой метод - метод оценки не только результатов работы, но и компетенций сотрудника.
Компетенции - это личностные качества и поведенческие характеристики, которые необходимы сотруднику для эффективного достижения поставленных компанией стратегических целей.
Выделяют базовые, профессиональные компетенции. Это умения и навыки, квалификация, знания и поведенческие характеристики, необходимые для успешного взаимодействия в современном деловом мире, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому сотруднику, работающему в современной организации (например, умение влиять на людей, коммуникативные навыки, умение работать в команде, ответственность).
Модели компетенции описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации.
С помощью управления результативностью выявляется необходимость развития работника. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития.
Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Суть метода - в сотрудничестве руководителя и подчиненного, а не в контроле, акцент делается на обратной связи, которую руководитель дает подчиненному многократно в течение периода.
Постановка ключевых стратегических задач проходит один раз за достаточно продолжительный период (например, раз в год). При этом встречи, на которых сотруднику дается обратная связь по выполнению поставленных задач, происходят неоднократно в течение всего установленного срока.
- ВВЕДЕНИЕ
- РАЗДЕЛ 1 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
- 1.1 Метод письменных характеристик, ранжирования рейтинговых шкал
- 1.2 Интервью, тестирование, анкетирование
- 1.3 Аттестация персонала
- 1.4 Метод управления по целям (МВО - Management By Objectives)
- 1.5 Метод оценки «360 градусов»
- 1.6 Метод центров оценки («Ассесмент-центр»)
- 1.7 Метод критических случаев. Метод рейтинговых поведенческих установок
- 1.8 Метод шкалы наблюдения за поведением. Метод управления результативностью
- 1.9 Метод деловых игр
- РАЗДЕЛ 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В МУП «Иркутскгорэлектротранс»
- 2.1 Общая характеристика используемого на предприятии метода оценки персонала
- 2.2 Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП «ИГЭТ»
- 2.3 Этап непосредственной аттестации
- РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА МЕР СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АТТЕСТАЦИИ В МУП «ИРКУТСКГОРЭЛЕКТРОТРАНС»
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ