Совершенствование процесса найма персонала в ООО "Альтернатива"

курсовая работа

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса найма персонала в ООО «Альтернатива»

Процесс найма персонала -- один из проблемных и в то же время один из самых необходимых процессов в жизни организации. Важная задача менеджера кадровой службы ООО «Альтернатива» - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Один из путей к этой цели - планирование и бюджетирование. Планирование не сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Зачастую новую должность создают просто потому, что могут себе это позволить. На самом деле необходимо идти от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени.

Это довольно сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно ли необходима эта должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. После того, как руководство компании убедилось, что это рабочее место действительно нужно, определилось со сроками, можно составлять кадровый план.

Кадровый план необходим для того, чтобы позволить описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Итак, имеется в наличии кадровый план. Например, на квартал. Когда же начинать подбор? За неделю, за месяц, за квартал до оптимального срока? На самом деле, четкого ответа на этот вопрос не существует. Многое зависит от того, о какой вакансии идет речь. Специфика подбора руководителей и редких специалистов заключается в том, что переговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтому если в плане - заполнение вакансии финансового директора, то можно начать подбор и за три месяца.

Планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск, привлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов. Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет компания. Здесь как раз находится точка пересечения вопросов планирования и бюджетирования в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены.

Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низкозатратные технологии.

Высокая текучесть персонала - глобальная и порой неразрешимая проблема для организации. Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно.

Текучесть персонала должна рассматриваться во взаимосвязи как с общей стратегией подбора, действующей в организации, так и с конкретными тактическими особенностями подбора на разных уровнях организации.

Если работники уходят уже в течение первых недель знакомства с компанией, то это, в подавляющем большинстве случаев, - издержки подбора.

Причины этого явления обычно следующие:

1. Стихийный подбор

Заключается в фактическом переборе кандидатов. То есть делается ставка на то, что «хорошие» сами приживутся, а «плохие» сами уйдут. В итоге смена нескольких работников на одной должности в течение одного-двух лет рассматривается как вполне нормальное явление.

2. Отсутствие единых стандартов подбора, принятых в организации

В этом случае берутся работники «под конкретную вакансию», без оценки того, насколько они в целом соответствуют целям, задачам и культуре организации. В итоге -персонал компании является довольно пестрой массой, противоречиво реагирующей на одни и те же события, как внутренней жизни компании, так и изменений внешней среды.

При таком принципе формирования организации затрудняется возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.

3. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату

Выражается в неотработанности самой схемы принятия решения. Например, когда на одну и ту же позицию разных кандидатов смотрят разные руководители, причем иногда - один, а иногда - поэтапно трое.

Сюда же можно отнести чрезмерную длительность принятия решения - принятие итогового решения по кандидату в течение двух и более недель, что нецелесообразно по большинству позиций.

4. Неразработанная система оценки профессионального уровня кандидатов

5. Неразработанная система оценки личностных качеств кандидата и его соответствия принятому стилю взаимодействий в компании (подразделении)

Делись добром ;)