1.3 Методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, используемые на предприятиях
Проведенные Прошкиным Б.О. теоретические исследования позволили сформулировать основные методические принципы, которые необходимо учитывать при исследовании, построении и оценке мотивационных систем [15, с.55].
Прежде всего, это принцип учета момента времени информирования объекта управления (работника или трудового коллектива) о последствиях для него различных исходов осуществляемой им деятельности. Это положение позволило выделить в составе стимулирования две формы организации: опережающую (информирование осуществляется до начала деятельности) и подкрепляющую, когда информирование осуществляется после завершения деятельности, часто вместе с получением соответствующего поощрения.
Опережающее стимулирование изначально ориентирует работника на получение вознаграждения и тем самым сдвигает на второй план сам смысл деятельности, делает работника равнодушным к другим аспектам и сторонам деятельности. Подкрепляющее - побуждает персонал к собственному поиску тех решений, которые в конкретной ситуации позволят получить лучший, более ценный для организации результат и соответственно более высокое вознаграждение.
Другим важным, на наш взгляд, методологическим принципом мотивации как функции управления персоналом является правило учета всей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления на объект управления при оценке результативности методов и систем мотивации [15, с.60]. Это положение требует выделения, помимо целевых управленческих или производственно-экономических результатов (степени достижения поставленной цели), также психологических и социальных результатов и последствий. При этом под психологическими результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, вносимых в личность подчиненного начальником в результате однократного или многократного применения мотивационного средства воздействия - развитие или, напротив, регресс качеств. Соответственно, под социальными результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, которые производит средство мотивации к последующему труду, к руководителю, к предприятию, к обществу и т.п. [15, с.62].
Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив [12, с.20].
Как показали исследования на ряде российских предприятий, по инициативе руководства проведены организационные изменения и созданы отделы (группы) мотивации персонала. Это произошло под влиянием различных факторов: командировок на зарубежные предприятия, знакомства с отечественным опытом активизации персонала, информирования со стороны специалистов о передовой практике, интуитивного ощущения необходимости изменений [12, с.24].
Различают следующие методы мотивации персонала:
1. Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.
2. Социальный пакет - оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.
3. Методы морального стимулирования, находящие выражение, в различных средствах морального поощрения.
4. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и др.
5. Условия труда (санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические).
6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей [12, с.22].
В создании подразделений по мотивации персонала находит отражение попытка руководства предприятий перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим - к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.
Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты мотивации деятельности персонала, а также действующую систему мотивации в России на современном этапе, можно сделать следующие выводы:
Сущность мотивации персонала заключена во внутреннем побуждении человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей.
Основными принципами мотивации персонала являются:
- принцип учета момента времени информирования объекта управления о последствиях осуществляемой им деятельности;
- принцип учета всей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления на объект управления.
Различают следующие методы мотивации персонала: материальное стимулирование, наличие социального пакета, моральное стимулирование, организационное стимулирование, условия труда, стиль руководства.
Ключевой позицией в выборе систем системы мотивации персонала является действующая система стимулирования.
Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками [33, с.89].
Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
- развитие системы управления конфликтами;
- формирование и развитие организационной культуры.
Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам [41, с.56].
Однако конфликты в коллективе могут возникать даже при идеальном морально-психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива [27, с.215].
Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива [10, с.67].
Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать [16, с.135].
В случае возникновения деструктивного конфликта, для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта [22, с.74].
Для этого используются следующие группы методов: ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.) [34, с.98].
Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д. [30, с.164].
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «Аптека «Классика» ЕК.
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных [27, с.49].
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", «Мы - одна команда!» [11, с.25].
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом, на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка [29, с.78].
Управление карьерой персонала как фактор мотивации сотрудников.
Еще одним фактором демотивации сотрудников в ООО «Аптека «Классика» ЕК, как показали результаты исследования (Приложение 2), является отсутствие перспектив профессионального и служебного роста [25, с.69].
Учитывая размер организации, планирование вертикальной (должностной) карьеры сотрудников представляется проблематичным.
В связи с этим в качестве одного из направлений совершенствования системы мотивации персонала может быть выбрано управление профессиональной карьерой персонала.
С целью управления профессиональной карьерой персонала целесообразно планировать рост профессиональной компетентности персонала, организовывать их участие в конференциях, круглых столах, планировать обучение [17, с.203].
Важно, чтобы у сотрудников была возможность проявлять инициативу и нести ответственность.
Инициативу и самостоятельность стимулирует активное привлечение персонала организации к выработке решений. Все это в конечном итоге позволит снизить затраты на контроль за ресурсами и результатами труда персонала и повысить эффективность трудовой деятельности. Горизонтальное укрупнение заданий предполагает включение в перечень функций новых, привлекательных для работника трудовых операций, выполнение социально значимой и интересной работы [22, с.47].
В организации целесообразно разработать критерии оценки работника, чтобы он понимал, что он должен делать и какими качествами ему необходимо обладать, чтобы быть высоко оцененным руководством [29, с.311].
Продвижение персонала внутри компании предполагает наличие четкой и прозрачной системы коммуникаций, с помощью которой до сотрудников доводится информация о возможности повышения в должности:
1. Среди работников должны распространяться истории успешных карьер;
2. Каждый сотрудник должен понимать, что у него есть такие возможности для роста, но для этого нужно приложить массу усилий;
3. Непосредственный руководитель должен оценивать, кого из своих подчиненных он может продвинуть дальше.
Важнейшим стимулом трудового поведения является признание заслуг. Осознание работником важности выполняемой работы, ее роли в успехе организации формируется с помощью социальных приемов и методов. Признание может быть публичным (упоминание заслуг работника в докладах руководству, личная благодарность, личные поздравления по поводу важных дат) и публичным (публичное вручение почетных грамот, фотографии лучших работников на витринах, в торговом зале, в корпоративной газете) [19, с.67].
Публичное признание заслуг оказывает сильное мотивирующее действие не только на вознаграждаемого сотрудника, но и на весь коллектив путем демонстрации заинтересованности администрации в индивидуальных достижениях [37, с.154].
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития системы мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.
Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска 25, с.66.
Делая вывод по данной главе дипломной работы, можно отметить, что по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации необходимо:
- предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей;
- разделение сложных целей на краткосрочные этапы;
- активное использование дополнительных навыков сотрудников;
- внимание к идеям и предложениям сотрудников;
- формирование организационной культуры;
- развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации;
- поощрение и оценка достижений сотрудников;
- развитие системы управления карьерой.
- ВВЕДЕНИЕ
- 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
- 1.1 Понятие и сущность мотивации персонала
- 1.2 Виды стимулирования трудовой деятельности персонала, отечественный и зарубежный опыт
- 1.3 Методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, используемые на предприятиях
- 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «АПТЕКА «КЛАССИКА»
- 2.1 Характеристика ООО «Аптека «Классика»