2. Совершенствование оплаты труда и премирования

Используемые на практике методы управления персоналом отличаются большим разнообразием и могут быть классифицированы по различным признакам. Эти классификации не противоречат друг другу. Более того, только несколькими классификациями, как считают специалисты, можно отразить в теории реальную многогранность методов управления персоналом.

Более подробная классификация методов управления персоналом, рассмотренная нами в первом разделе, позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла paботы с персоналом. Выделяются методы; найма, отбора и приема персонала, деловой оценки, профессиональной ориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности, организации системы обучения и повышения квалификации, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью, организацией труда, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным движением, высвобождения персонала.

Следует отметить, что методы управления персоналом неравнозначны с точки зрения их роли в формировании результатов деятельности и между ними существует определенная субординация.

Наибольшего внимания заслуживают методы управления персоналом, квалифицируемые по их содержанию. Именно эти методы в решающей степени предопределяют сущность управленческой деятельности. Это главным образом относится к организационным и административным методам управления персоналом, направленным непосредственно на достижение целей деятельности организации.

Современные условия развития рыночных отношений предъявляют новые, более высокие требования к управленческой деятельности, не позволяют довольствоваться сложившимися методами управления персоналом, даже если они хорошо служили в прошлом. Задача, таким образом, состоит в успешном овладении всеми методами управления персоналом, отражающими современный уровень развития производственных отношений в обществе и переносящим акцент на экономические и социально-психологические методы.

Суть экономических методов управления персоналом состоит в том, что они позволяют рядовым сотрудникам, исходя из материальной заинтересованности, самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты. Они основываются на правильном использовании экономических законов. В отличие от административных, они предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается денежными выплатами, которые являются уже не просто заслуженными, а заработанными, полученными вследствие проявленной личной инициативы. Поскольку их размер напрямую зависит от достигнутого результата, работник экономически заинтересован в его максимизации.

Однако экономические методы управления персоналом показывают свою ограниченность применительно к работникам интеллектуальных профессий, для которых деньги - важный, но чаще всего не самый главный стимул работы. И при таком условии необходимо воспользоваться социально-психологическими методами управления персоналом, которые базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей.

Стимулирующие методы управления персоналом - это способы управления трудовым поведением сотрудника, состоящие в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Методы материальной мотивации имеют характер положительной (материальное стимулирование) и отрицательной (материальных санкций) мотивации.

Обратимся к анализу и оценке показателей, отражающих начисление и уровень заработной платы в ПУ «Оршагаз» в 2008 году поквартально (табл.1).

Таблица 1

Заработная плата в ПУ «Оршагаз» в 2008 году

Метод индивидуальной мотивации реализуется, в первую очередь, через осуществление принципа оплаты в соответствии с количеством, качеством и результатом затраченного труда. Этот принцип конкретизируется в системах должностных окладов, формах дополнительной заработной платы, премий, вознаграждений и др.

Как видим, средний размер заработной платы в организации сложился на высоком уровне: прирост предыдущего года к 2008 году составил 26,8%. Данный показатель превышает средний по городу и по республике. В составе заработной платы доля премии оставалась в течение года достаточно стабильной, но по сравнению с 2007 годом размер премии в процентах в выплатах по окладам и тарифным ставкам увеличился в среднем в 1,7 раза. В условиях убыточной деятельности такая ситуация объясняется принадлежностью организации (как структурного подразделения) к республиканскому унитарному предприятию «Витебскоблгаз» и сложившейся системой направления средств на оплату труда из бюджета вышестоящей организации. Примечательно, что и выплаты из прибыли, направляемые на потребление, по абсолютным суммам и в процентах составляют значительные величины.

Анализ размера среднемесячной заработной платы представляет собой усредненную картину по поводу распределения средств по оплате труда в организации. Но более детальный анализ выявляет следующие закономерности: наиболее высокими темпами наблюдается рост заработной платы в категории «служащие», что касается категории «рабочие», то здесь очень низкие темпы роста заработной платы. Заработная плата по своему назначению не выполняет должным образом стимулирующей функции в этой категории работающих.

Заработная плата состоит из двух частей: постоянной (гарантированной) и переменной (зависящей от достигнутых личных результатов). Через изменение переменной части можно стимулировать рост производительности труда, повышение качества, уменьшение брака, экономию сырья, совмещение профессий и т.д.

Необходимо учитывать, что достижение высоких результатов связано с ростом интенсивности (напряженности) труда, а потому компенсировать ее за счет денежной оплаты можно только до определенной степени. Наступает момент, когда даже более высокая оплата (а значит, и возможность в большей степени и лучше удовлетворять жизненные потребности) не сможет обеспечить восстановление умственных и физических затрат человека или человек привыкает к ее величине и не делает ничего сверх установленных ему плановых заданий или норм.

С нашей точки зрения стимулирующая функция заработной платы в организации не реализует себя должным образом в том смысле, что размер оплаты труда работников не является для них действенным стимулом в приложении своего труда и результативности его. Наступил период адаптации к условиям хозяйственной деятельности организации в целом: как бы ни отработал работник (выполнил, не выполнил возложенные на него должностные обязанности), сколько бы он не выполнил работ, каков бы ни был результат - он в любом случае получит вознаграждение в виде начислений за отработанное время и примерно в таком же размере - премии и доплаты. Сами выплаты стимулирующего и компенсирующего характера не нацелены, в большинстве случаев, на результативность работы. Они учитывают социально-профессиональные характеристики работника. К примеру, в условиях трудового коллективного договора определен размер дополнительных выплат в размере 3-х базовых величин за некурение работника во время выполнения работы. С точки зрения сохранения здоровья и предупреждения заболеваний, обеспечения безопасности труда - хорошее начинание. Однако, его целесообразность в рамках убыточной деятельности предприятия в целом, невыполнения основных параметров плановых заданий - весьма сомнительно.

Необходимо в коллективный договор внести изменения и коррективы, согласно которым в основу начисления дополнительных выплат должны быть заложены, в большей своей доли - экономические параметры.

Привлекать, удерживать и стимулировать работников можно не только выплатой заработной платы непосредственно в денежной форме, но и через выплаты, производимые в натуральной форме, или часть из них компенсировать косвенными выплатами. Например, получили распространение такие меры и формы, как оплата проезда сотрудников до места работы, бесплатное медицинское обслуживание и лечение, выдача учебных пособий для повышения квалификации, предоставление оздоровительных и туристических путевок, бесплатное питание.

Организация оплаты труда состоит из следующих последовательных действий:

определение систем оплаты труда и способа учета при оплате в соответствии с результатами труда;

определение трудовых обязанностей, норм трудовых затрат;

определение условий оплаты труда, т.е. оплату за норму труда (минимальная тарифная ставка; дифференциация окладов; определение надбавок, доплат, компенсационных выплат, премий);

определение порядка изменений всех вышеназванных элементов и условий труда.

Вышеназванные элементы достаточно в подробной степени отражены в условиях коллективного договора предприятия, где установлены следующие системы оплаты труда: повременная, повременно-премиальная, сдельная, сдельно-премиальная, индивидуальная, коллективная.

Предприятия в условиях рынка сами устанавливают размеры тарифных ставок и окладов работников в зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности и предусматривают их в коллективных договорах между нанимателем и работниками.

При определении ставок и окладов на предприятии необходимо учитывать:

обоснованные различия в заработной плате в зависимости от уровня квалификации работников, сложности и ответственности выполняемых ими работ;

повышение материальной заинтересованности в результатах труда и максимально возможное воспроизводство рабочей силы;

создание необходимых условий для применения прогрессивных форм оплаты труда и реализации принципа равной оплаты за равный труд;

выделение по уровню оплаты работников, труд которых в наибольшей степени определяет конечные результаты деятельности предприятия;

проведение тарификации работ и тарификации рабочих.

Приведем пример установления величины месячной тарифной ставки на предприятии (табл.2).

Таблица 2

Величина тарифной ставки в организации с 2007 года

При достаточной разработанности и распространенности тарифной системы она все-таки имеет определенные недостатки. К их числу можно отнести то, что величина тарифной ставки учитывает только постоянные факторы, т.е. оплату затрат труда в пределах норм и заданий, но не учитывает степень интенсивности труда, не обеспечивает возмещение дополнительных затрат труда, не стимулирует проявление инициативы при выполнении заданий и т.д. Эти недостатки устраняются путем установления систем надбавок и доплат, а также премий.

Состав и структура фонда заработной платы работников в организации претерпевала определенные изменения за период с 2006 по 2008 года, что можно увидеть по данным таблицы 3.

Таблица 3

Состав и структура фонда заработной платы организации, млн. р.

С нашей точки зрения в организации не придерживаются единой политики в отношении оплаты труда работникам, что следует из структуры фонда заработной платы, представленной по годам. Так размер заработной платы, начисленной за выполненную работу и отработанное время составлял от 38,7% в ее составе до 44,4%. Что касается выплат стимулирующего характера, представленным в виде надбавок и доплат за профессиональное мастерство, классность, выслугу лет, стаж работы, премии и вознаграждения, то их доля в фонде заработной платы - значительная. В 2006-2007 гг. в абсолютных суммах и по удельному весу они превосходили начисленную заработную плату за отработанное время. С позиций их доли в фонде заработной платы они действительно выполняют свое назначение. Но руководству, администрации ПУ «Оршагаз», вышестоящему руководству следовало бы найти и определить тот показатель, сформулировать такую цель, выполнение которого (которой) позволило бы, с одной стороны, выполнять планы по объемам выполненных работ и услуг, с другой, преодолеть неблагоприятную тенденцию, связанную с убыточностью организации.

Под премированием понимается выплата работникам вознаграждения сверх основного заработка в целях поощрения их за достигнутые результаты. Премирование осуществляется, с одной стороны, в соответствии с принятыми на предприятии системами оплаты труда, а с другой - для поощрения (награждения) отличившихся работников вне принятых систем оплаты труда.

Заметим также, что целям усиления стимулирования и индивидуализации оплаты труда в наибольшей степени отвечает контрактная система.

Поэтому наши рекомендации заключаются в следующем: для выплат стимулирующего характера необходимо изменить зависимость их начисления от итоговых (или плановых) результатов работы отдельных структурных подразделений организации. Такими показателями могут стать: темпы роста производительности труда, выполнение показателей плана и т.п. Пока же отдельные виды доплат нацелены не на достижение конечных результирующих показателей работы, а на те, которые входят в функциональные обязанности. Так, к примеру, как было указано выше, осуществляется премирование бригадиров за количество человек, работающих в бригаде.

Система оплаты труда и премирования на предприятии, состав и структура рабочей силы, использование рабочего времени, производительность труда, характеризуют использование трудовых ресурсов на основе реализации механизма управления ими. Поэтому только по одной составляющей было бы ошибочно судить о действенности механизма управления персоналом.

Образовательный уровень работников организации находится на достаточно высоком уровне и постоянно повышается. Однако целевое выделение средств на обучение работников в учебных заведениях уменьшается: в 2006 году на эти цели было направлено 13,0 млн. р., в 2007 году - 8,4 млн. р., в 2008 - 7,1 млн. р. Организация в строго установленном порядке выполняет лишь мероприятия по повышению квалификации и обучению (переобучению) работников, связанных с техническим обслуживанием газового оборудования.

Так в динамике выглядели показатели образовательного уровня работников за период с 2006 по 2008 года (табл.4).

Таблица 4

Образовательный уровень работников за период с 2006 по 2008 года, чел.