Совершенствование стратегии развития организации

курсовая работа

1.2 Методы анализа рынков в стратегическом менеджменте

Для оценки степени влияния возможностей и угроз применяется метод позиционирования, требующий составления матриц возможностей и угроз (табл. 1.1 и 1.2)Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент./ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: Форум, ИНФРА-М, 2012. С.231.

Таблица 1.1 - Матрица возможностей.

Вероятность использования возможностей

Влияние возможностей на организацию

сильное

умеренное

слабое

Высокая

+

+

?

Средняя

+

?

-

Низкая

?

-

-

Условные обозначения: «+» - возможности надо использовать; «?» - возможности надо попытаться использовать; «-» - возможности не заслуживают внимания.

Таблица 1.2 - Матрица угроз

Вероятность реализации угроз

Последствия реализации угроз для организации

разрушение

критическое состояние

тяжелое состояние

«легкие ушибы»

Высокая

+

+

?

-

Средняя

+

?

-

w

Низкая

?

-

w

w

Условные обозначения: «+» - угрозы надо обязательно устранить или выработать меры по защите; «?» - угрозы должны находится в поле зрения и устранены во вторую очередь; «-» - угрозы требуют внимания и при возможности устранения; «w» - необходимо отслеживать развитие событий.

Изучение непосредственного окружения направленно на анализ тех элементов, с которыми организация находится в постоянном взаимодействии.. к элементам непосредственного окружения относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, инфраструктура, местные органы власти, банки, профсоюзы, учебные заведения, службы занятости и т.д.

В отличие от макроокружения организация может оказать существенное влияние на содержание этого взаимодействия, т.е. участвовать в формировании дополнительных возможностей и угроз.

При проведении анализ непосредственного окружения особое внимание уделяется проведению:

1. Анализа покупателей, который предполагает составление профиля покупателя (потребителя) по следующим характеристикам: - вкусы и предпочтения (социально-психологические характеристики покупателя); - демографические характеристики (пол, возраст, уровень образования и т.д.); - позиция покупателя по отношению к продукту и к самой фирме.

Данный анализ необходим для того, чтобы определить потребности рынка: что производить и в каких объемах. Позволяет определить размер рынка, сегменты рынка, долю предприятия на этом рынке.

2. Анализа поставщиков, который направлен на выявление тех аспектов в их деятельности, от которых зависит эффективность работы самой организации, себестоимость и качество производимого ею продукта. При этом необходимо обратить внимание на следующие моменты: - цена предлагаемого сырья и материалов; - гарантии качества и репутация поставщика на рынке; - его расположение; - условия поставки и доставки; - послепродажное обслуживание; - формы и условия оплаты и предоплатыВолкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент./ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: Форум, ИНФРА-М, 2012. С.231..

3. Анализа конкурентов, который проводится для выявления их сильных и слабых сторон и предполагает: - определение конкурентной среды; - описание фирм конкурентов; - оценка их стратегий; - прогнозирование их будущих стратегий.

По результатам данного анализа составляется сравнительная характеристика конкурентов с анализируемым предприятием, определяются его конкурентные преимущества, уровень конкурентоспособности организации и ее продукции (услуги) по сравнению с конкурентами.

При проведении анализа конкурентов необходимо обратить внимание не только на предприятия, производящие аналогичную продукцию (услугу), но и на производителей товаров-заменителей, а так же потенциальных производителей аналогичной продукции, которые могут возникнуть в будущем.

Анализ конкурентов связан с проведением оценки отрасли и степени конкурентной борьбы (или определением конкурентной позиции предприятия).

Результаты анализа непосредственного окружения так же могут быть учтены при проведении PEST-анализа и составления матриц возможностей и угроз.

Так же при проведении анализа особое значение имеет оценка ключевых факторов успех (КФУ) отрасли. КФУ - это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Так же для анализа внешней среды используется метод составления профиля среды, который позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Профиль среды предприятияВолкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент./ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: Форум, ИНФРА-М, 2012. С.232..

Фактор среды

Важность фактора для отрасли (А)

Влияние фактора на организацию (В)

Направленность влияния фактора (С)

Степень важности фактора для организации (АВС)

Для оценки АВС применяются специальные шкалы (таблица 1.4).

Таблица 1.4 - Бальная шкала, применяемая при составлении профиля среды предприятия.

Характеристика среды

Шкала баллов

Расшифровка балла

А

1

слабое значение фактора для отрасли

2

умеренное значение фактора для отрасли

3

сильное значение фактора для отрасли

В

0

влияние фактора на организацию отсутствует

1

слабое влияние фактора на организацию

2

умеренное влияние фактора на организацию

3

сильное влияние фактора на организацию

С

+1

позитивное влияние фактора

-1

негативное влияние фактора

АВС

от +1 до +9

это возможности, чем ближе к +9, тем лучше

от -9 до 0

это угрозы, чем ближе к 0, тем хуже.

Внутренняя среда компании -- это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

Структура внутренней среды включает:

-- стратегические цели организации и стратегию, определяющие вектор ее развития;

-- структуру организации, ее органы управления, подразделения, взаимосвязи между ними;

-- оборудование, транспорт, помещения;

-- процессы, включающие технологии, бизнес-процессы, процессы управления и другие;

-- персонал, его квалификация, трудовая активность, организационная культура, внутренние ценности.

Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами.

Процесс, при помощи которого, как правило, проводится анализ внутренней среды, называется управленческим обследованием - представляет собой способ оценки функциональных зон или подсистем организации (кадры, производство, маркетинг и др. - элементы организации).

Цель анализа - выявление сильных и слабых сторон предприятия.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включать пять функциональных подсистем:

1. Маркетинг - доля рынка, конкурентоспособность продукции, сбытовая и ценовая политики, реклама и т.д.

2. Производство - состав оборудования по возрасту, степени износа, применяемые технологии, организация производства, тип производства и т.д.

3. Кадры - состав трудовых ресурсов, мотивация, текучесть кадров, квалификация, ее повышение и т.д.

4. Финансы - анализ финансового состояния предприятия по данным бухгалтерского учета и использованием специальных методик.

5. Общее управление - организационная культура, организационная структура, стиль руководства, имидж предприятия и т.д.

Для проведения управленческого обследования можно использовать методику SNW-анализа (сильная, нейтральная и слабая позиции). Результаты обобщаются в таблице 5.

Таблица 1.5 - Результаты управленческого обследования с использованием SNW-анализаПортер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов./ М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. С.132.

Наименование позиций

Количественная и качественна я оценка

S (сильная)

N (нейтсральная)

W (слабая)

SWOT-анализ используется для систематизации результатов анализа внешней и внутренней среды, для выработки стратегии, для формирования или уточнения целей организации. В этих целях составляют матрицу SWOT-анализа, которую можно представить в виде таблицы 1.6.

Таблица 1.6 - Матрица SWOT-анализа.

Результаты анализа

внешней среды

Результаты

анализа

внутренней среды

О - возможности:

1…

2…

3…

и т.д.

Т - угрозы:

1…

2…

3…

и т.д.

S - сильные стороны:

1…

2…

3…

и т.д.

Поле «сила и возможности»

- как использовать сильную сторону для реализации потенциальной возможности

Поле «сильные стороны и угрозы»

- как использовать сильные стороны, чтобы ликвидировать угрозыНапример, благодаря высокому качеству, укрепить свои конкурентные преимущества.

W - слабые стороны:

1…

2…

3…

и т.д.

Поле «слабости и возможности»

- как, используя наши возможности, мы сможем ликвидировать слабые стороны Например, высокий темп роста деятельности - возможность, недостаток финансовых ресурсов - слабая сторона. Следовательно, необходимо осуществить рост объема продаж и в результате получим дополнительные финансовые ресурсы.

Поле «слабые стороны и угрозы»

- как, убрав слабую сторону можно преодолеть угрозу Например, недостаток финансовых ресурсов - слабая сторона, высокая конкуренция - угроза. Следовательно, необходимо упрочнить финансовое положение (взять кредит и т.д.).

Данная матрица заполняется по результатам позиционирования возможностей и угроз но соответствующих матрицах и по результатам управленческого обследования. Матрица SWOT-анализа предусматривает попарное соотношение возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами организации, что служит основанием для выработки цели и стратегии фирмы.

стратегия менеджмент конкурентный анализ

Делись добром ;)