Аналіз "Стратегічних зон господарювання" та його застосування при реалізації конкурентних переваг

реферат

* матрицю Бостонської консультативної групи (матриця росту),

* матрицю "Дженерал Електрик -- Мак Кінсі" (матриця привабливості ринку).

Мета застосування усіх цих моделей однакова: визначити конкурентне становище стратегічних господарських підрозділів та стратегії їх розвитку. Відрізняються ці моделі між собою, по-перше, факторами, які становлять їхню основу, по-друге, методикою визначення становища стратегічних господарських підрозділів фірми та стратегій їх подальшого розвитку.

1. Поняття стратегічної зони господарювання

Зміна з часом умов функціонування господарюючих субєктів, які характеризуються зростанням важливості стратегічних задач, нестабільністю ринкового середовища, загостренням конкуренції, уповільненням темпів економічного зростання та ін., потребує від підприємств зміщення акцентів у своїй діагностичній діяльності в бік посилення, так би мовити, «погляду ззовні», підпорядкувавши йому аналіз внутрішнього середовища. Одиницею такого аналізу є стратегічна зона господарювання (СЗГ).

Стратегічна зона господарювання- окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче отримати) вихід і який є обєктом аналізу з точки зору окремих тенденцій, небезпек, можливостей, витікаючого з стану цього оточення.

Є й інше визначення: СЗГ - це групування зон бізнесу, засноване на виділенні деяких стратегічно важливих елементів, загальних для всіх зон [5, 10].

Сукупність окремих СЗГ створює портфель СЗГ. У вітчизняних умовах господарювання СЗГ частіше розглядають як окремий вид бізнесу, що є елементом господарського портфеля підприємства, який можна визначити як сукупність окремих груп однорідної продукції підприємства або їх самостійних підрозділів.

Оцінка перспективи з точки зору зовнішнього середовища була уперше зроблена в Міністерстві оборони США Р.Макнамарой, який розробив принцип роздільних бойових задач - військовий еквівалент концепції стратегічних зон господарювання.

У підприємницькому світі застрільником цього підходу стала американська фірма «Дженерал електрик», що запропонувала в доповнення до цієї концепції ідею стратегічного господарського центра - внутрішньофірмової організаційної одиниці, що відповідає за вироблення стратегічних позицій фірми в одній або декількох зонах господарювання.

Вперше розділ на зони застосував Дженерал Електрик, згрупувавши свої 190 напрямків в 43 СЗГ, а потім агрегував їх в 6 секторів.

У загальному вигляді процес виділення СЗГ містить ряд етапів, на яких послідовно вирішуються питання задоволення потреб, технологій, типів клієнтів, визначення географічного регіону (рис.1).

Рис. 1. Процес виділення СЗГ

Що стосується типів клієнтів (кінцеві споживачі, підприємства-виробники, державні установи та ін.), то вони звичайно розглядаються як різні СЗГ.

Процес виділення СЗГ досить складний, враховуючи безліч змінних параметрів, якими ці зони описуються. В [1] всі параметри, що описують СЗГ, групуються в чотири групи (рис. 2).

Кожна з цих груп включає певний ряд більш конкретних кількісно-якісних параметрів.

Рис. 2. Параметри, за якими описуються СЗГ

Перспективи зростання виражаються не тільки темпами зростання, а й характеристикою життєвого циклу попиту. Залежать вони також і від наявності торгових барєрів, які встановлені між тими чи іншими країнами.

Друга група факторів - перспективи рентабельності включає параметри, які характеризують стан конкуренції, звички покупців, канали збуту продукції, ступінь державного регулювання тощо.

Наступна група факторів характеризує очікуваний рівень нестабільності (технологічної, економічної, соціально-політичної), при якому перспективи втрачають визначеність і можуть змінюватись.

Остання група - це головні фактори успішної конкуренції, які визначають успіх СЗГ. Перелік параметрів, за якими описуються СЗГ, може бути різним для різних країн; в межах же однієї країни вони можуть розрізнятися за регіонами. В таких випадках повинна здійснюватись подальша сегментація ринку.

В той же час, якщо параметри і перспективи у двох або більше країнах співпадають, їх можна розглядати як одну СЗГ.

Співвідношення понять стратегічної зони господарювання і стратегічного господарського центра показане на рис.3 і 4.

стратегічний зона господарювання управління

Рис.3. Управління промисловою фірмою з використанням концепцій стратегічної зони господарювання (СЗГ) і стратегічного господарського центру (СГЦ)

Рис.4. Приклади наборів стратегічних зон господарювання зі співпаданням фаз життєвих циклів і зі збалансованим зрушенням життєвих циклів по фазах

Рис.3 показує, що стратегічна зона господарювання визначається як певним видом попиту (потреб), так і певною технологією. Наприклад, до 1950 р. потреба в посиленні слабих електричних сигналів задовольнялася за допомогою технології електровакуумних ламп (на рис.3 це технологія - 1). Винайдений в 1948 р. транзистор став основою конкуренції завдяки використанню напівпровідниковою (на мал. 3 це технологія - 2) технології.

Потреба в посиленні слабих сигналів на базі електровакуумної техніки визначила стратегічну зону господарювання - 1 (технологія - 1), перспективи якої після 1950 р. сталі гаснути. Та ж сама потреба плюс транзисторна техніка визначили появу стратегічної зони господарювання - 2 (технологія - 2), яка стала надзвичайно перспективною в той час.

Як показує цей приклад, ледве на зміну однієї технології приходить інша, проблема їх співвідношення стає для фірми справою найважливішого стратегічного вибору: зберігати (і як довго) традиційну технологію або перейти на нову, через яку певна частина продукції, що випускається фірмою, виявляється застарілою. Є дуже багато прикладів того, як фірми, що не використовують вигоди розробки стратегічної зони господарювання, зберігають свою колишню продукцію навіть після того, як вона вже застаріла.

Як показує рис.4, після вибору стратегічної зони господарювання фірма повинна розробити відповідну номенклатуру виробів. Відповідальність за вибір області діяльності, розробку конкурентноздатних виробів і збутових стратегії лежить на стратегічному господарському центрі. Як тільки номенклатура виробів розроблена, відповідальність за реалізацію прибутку лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності (відділення, що мають статус центрів прибутку).

Подібний підхід до стратегічного планування складався еволюційно. Коли стратегічне планування в 60-х роках стало входити в практику, його головним обєктом була диверсифікація діяльності фірми. З 70-х роках увага розробників стратегії перемкнулося з диверсифікації на маніпулювання цілим набором продукції різних галузей, видів діяльності, на яких спеціалізується фірма.

Аналіз стратегічних позицій потрібно доповнювати продуманим співвідношенням між наборами стратегічних зон господарювання в короткостроковій і довгостроковій перспективі Чому небезпечне порушення цієї рівноваги, показано на рис.4, з якого видно, що фірму, у якої короткострокові перспективи зростання обємів продажу і рентабельності виглядають набагато краще (верхня частина рис.4), чим у іншої фірми (нижня частина рис.4), в тривалій перспективі чекає крах.

2. Аналіз альтернатив та вибір стратегії

Кожне організаційне формування, що працює на задоволення загальносистемних потреб і забезпечує гармонію загально - і внутрісистемних інтересів, визначає свої стратегічні зони господарювання (СЗГ). Останні становлять певні сфери зовнішньо системної діяльності організації та сфери попиту.

Вибір СЗГ - складне завдання, яке стоїть перед організаційною системою, особливо з диверсифікованим характером виробництва та в умовах чистої конкуренції.

Визначаючи СЗГ, насамперед необхідно глибоко проаналізувати фактори зовні - та внутрісистемного характеру.

Обєктом такого аналізу є СЗГ -- тобто окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або хоче одержати вихід.

Аналіз портфеля СЗГ (господарського портфеля) має важливе значення для визначення місця підприємства на ринку, оскільки в певний момент часу всі СЗГ (види бізнесу) підприємства не є однаково привабливими, що пояснюється, по-перше, перебуванням їх в різних фазах життєвого циклу і, по-друге, досягнутою часткою ринку і наявністю перспектив її зростання.

Таким чином, головні завдання аналізу господарського портфеля підприємства полягають у:

- визначенні конкурентних позицій окремих видів бізнесу;

- виявленні тих, що мають тенденції до зростання, розвиваються стабільно чи занепадають;

- вживанні заходів щодо підтримки перспективних видів бізнесу і скорочення слабких.

2.1 Стратегічна модель М. Портера

Майкл Портер -- видатний американський учений-економіст, професор Гарвардського університету. У своїй моделі стратегічні господарські підрозділи підприємства Портер розташовує у трьох позиціях залежно від співвідношення їх ринкової частки та рентабельності.

1. Стратегічні господарські підрозділи, які займають ліву верхню позицію моделі, охоплюють вузький сегмент ринку і мають на ньому велику рентабельність, оскільки їхні товари спеціалізовані.

2. Стратегічні господарські підрозділи, які займають праву верхню позицію моделі, володіють великою ринковою часткою завдяки низькій ціні або високому рівню диференціації товарів, і тому вони високорентабельні.

3. Стратегічні господарські підрозділи, які займають середню позицію в моделі, перебувають у небезпечному стані: володіючи середньою ринковою часткою, вони малорентабельні. Небезпечним їхнє становище є тому, що вони не мають конкурентних переваг на ринку, і тому таке становище Портер назвав "болотом".

Висновок з моделі Портера: передусім великі стратегічні господарські підрозділи з великою ринковою часткою, з одного боку, та невеликі спеціалізовані господарські підрозділи, з іншого, можуть досягти великого рівня рентабельності. Небезпечною є середня позиція, коли стратегічний підрозділ не має можливостей та засобів для досягнення лідерства на ринку. Стратегічні рекомендації Портера. Виходячи зі своєї моделі, М. Портер пропонує три різновиди стратегій, які можуть забезпечити стратегічному господарському підрозділу конкурентний успіх на ринку:

* лідерство у сфері затрат (стратегія цінового лідерства),

* стратегія диференціації,

* стратегія концентрації (ринкової ніші).

Стратегія цінового лідерства орієнтує підприємство на всебічне зменшення витрат виробництва й обігу для того, щоб досягти найменшого рівня витрат по галузі. Структура стратегії цінового лідерства має такий вигляд:

Переваги стратегії цінового лідерства:

* підприємства з найменшими витратами одержують прибуток навіть тоді, коли конкуренти потрапили в зону збитків у результаті сильної конкурентної боротьби,

* низькі витрати забезпечують переваги постачальників, оскільки збільшення ціни на матеріально-технічні ресурси найменшою мірою відчуває на собі ціновий лідер,

* низькі ціни виробника забезпечують йому переваги по відношенню до торговельних посередників, які заінтересовані в низькій ціні,

* низькі витрати створюють високі вхідні барєри на ринках збуту,

* у разі появи на ринку товарів-замінювачів лідер по витратах має більше можливостей для переорієнтації, ніж конкуренти.

Ризик стратегії цінового лідерства:

* принципові технологічні зміни можуть зменшити значення даної галузі,

* конкуренти можуть досягти аналогічного рівня витрат,

* концентрація на витратах веде до несвоєчасного реагування на зміни в навколишньому середовищі,

* непередбачене збільшення витрат, наприклад, вартості сировини й енергії, може призвести до зменшення різниці в цінах порівняно з конкурентами.

Є декілька підходів до планування стратегічних альтернатив. Один із них наведений на рис. 5.

Ринки існуючі

Ринки нові

1. Стратегія - покращуй те, що вже робиш

2. Стратегія розвитку ринку

3. Стратегія розробки нових продуктів

4.Стратегія диверсифікації

Рис. 5. Матриця можливостей за товарами (ринками)

Квадрант 1 показує спрямованість стратегічної організації на існуючі продукти та ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або "покращуй те, що вже робиш". Ця стратегія вибирається тими стратегічними господарськими підрозділами, ринок яких продовжує розвиватися або ще не насичений.

Квадрант 2 показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для продукції, яка вже достатньо довго випускалася. Ця стратегія ефективна, якщо організація намагається розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, в т. ч. в інших країнах; впровадження в нові сегменти ринку товарів, попит на які ще не задоволений; нових пропозицій існуючих товарів і інтенсифікації реклами; освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції зявляються нові галузі застосування.

Квадрант 3 означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для ринків, які давно склалися і освоєні. Ця стратегія застосовується тоді, коли стратегічні господарські підрозділи мають ряд успішних моделей виробів, які завоювали велику популярність у споживачів. У цьому випадку організація розробляє нові або модифікує старі товари поліпшеної якості і реалізує їх лояльно настроєним клієнтам.

Квадрант 4 - стратегія диверсифікації. Ця стратегія застосовується з метою уникнути надмірної залежності організації від одного стратегічного господарського підрозділу або одного асортиментного набору продукції, а також у тому випадку, якщо фірма бажає залишити ринки, які знаходяться в стані застою або які згортаються.

Однак реалізація стратегії Диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і нових ринків. Через це вона є найбільш ризиковою, так як ніколи нема цілковитої впевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію і вона буде користуватися увагою покупців.

Делись добром ;)