Аналіз "Стратегічних зон господарювання" та його застосування при реалізації конкурентних переваг

реферат

3.1 Аналіз результатів використання методів стратегічного управління підприємством на прикладі підприємства ТОВ «Імпульс»

Практичне застосування стратегічного планування нами буде продемонстровано на прикладі підприємства ТОВ «Імпульс», що є провідним українським виробником різноманітних лакофарбових матеріалів. Підприємство засноване у 1998 році. Специфіка діяльності «Імпульс» полягає у виробництві лаків - це ПФ 060, ПФ 040, паркетний алкідно-уретановий, лаки по деревині і металу; фарби - ПФ 115, ПФ 266, водо-дисперсійна фарба; емалі - ГФ 021, МС 17, МЛ 165 та інші грунтівки [31]. На даний час підприємство презентує своїм споживачам більше 40-ка кольорів фарби і не збирається на цьому зупинятися.

Основні конкурентні переваги ТОВ «Імпульс» можна побачити в табл.1, з якої ми бачимо конкурентні переваги підприємства ТОВ «Імпульс». Підприємство має свою цільову аудиторію, постачальників, з якими досить давно співпрацює та посередників, перевірених часом. Свою продукцію підприємство реалізує не тільки на території України, але й за кордоном. Підприємство має дуже якісну продукцію, яка пройшла сертифікацію, але несе досить негативний влив на навколишнє середовище. Тобто, необхідно робити акцент на досвіді, якості та ціні, розширювати не тільки канали збуту, але й базу споживачів.

Вивчити конкурентну боротьбу, що ведеться в галузі, вивчити джерела і оцінку ступеня впливу конкурентних сил покликана стратегічна модель М. Портера.

Розглянемо дану модель на прикладі аналізованого нами ТОВ «Імпульс».

Конкуренція між виробниками даної галузі. Лакофарбова промисловість України до 2009 р. налічувала майже 150 підприємств, близько 50 з яких були здатні виробляти понад 1000 т лакофарбової продукції на рік. Лише 15 підприємств виготовляли майже 60% вітчизняних лакофарбових матеріалів, серед яких найбільшими були ВАТ «Днiпропетровський ЛФЗ», ВАТ «Сумихiмпром», ЗАТ «Лакма», ТОВ ПП «ЗIП», ЗАТ «Хим-резерв» та ін. До провідних вітчизняних виробників ЛФМ належить низка крупних фiрм iз іноземними iнвестицiями, організованих протягом останніх років, зокрема «Снежка-Україна», «ЙОБИ-Україна», «Мефферт Ганза Фарбен» i «Полiфарб Україна». Особливо швидкими темпами зростала кількість дрібних фірм із обсягами виробництва до 500 т продукції на рік. Пять років вітчизняний ринок лакофарби демонструє досить високі темпи приросту: 2011 року приріст українського ринку ЛФМ становив 12-15%, 2012 року -- близько 20%, в 2013 -- порядку 15%.

Таблиця 1.1 Конкурентні переваги ТОВ «Імпульс»

Показник

Характеристика

Організаційні конкурентні переваги

1. досвід

2. розміри підприємства

3. фінансова могутність

4. ефективність управління

Підприємство на лакофарбовому ринку з 1998 року.

Невелике.

Фінансується за рахунок власних коштів.

Відсутня маркетингова служба. Обовязки виконує менеджер.

Функціональні конкурентні переваги

1. маркетинг

- ціновий сегмент

- комунікаційна політика

- споживачі

2. виробництво

- якість товарів

- використання екологічно чистих матеріалів

- використання новітніх технологій виробництва

3. кадри

- кваліфікація персоналу

- досвід практичної діяльності персоналу

Ціна базова та оптова. Ціни варіюються залежно від типу товару, обєму, кольору.

На даний момент відсутня.

Є своя вже сформована база постійних покупців.

Висока.

Використання матеріалів, що несуть екологічну шкоду довкіллю. Придбання лише сертифікованої і ліцензованої сировини.

На підприємстві діє потужна наукова лабораторія, яка займається розробками нових продуктів органічної хімії.

Чисельність працівників складає 200 чол.. Фірма має висококваліфікований персонал та керівництво.

Злагоджена робота на всіх рівнях. На підприємстві діє система підвищення кваліфікації кадрів.

Конкурентні переваги, що ґрунтуються на взаємовідносинах із зовнішнім середовищем

Налагоджені відносини з постачальниками

Робота з посередниками

Підприємство має постійних постачальників, які доставляють як вітчизняну, так і зарубіжну сировину високої якості.

Підприємство співпрацює з торговельнимипосередниками, посередниками з організації товароруху та агентствами з надання маркетингових послуг.

Вплив товарів-замінників. Найдинамічніше України розвивається сегмент водно-дисперсійних матеріалів. Найбільший попит на України користуються алкідні і водно-дисперсійні фарби: у перші доводиться 55-60% спільного ринку ЛФМ, але в другі -- 30-35%. Частка ринку олійних і порошкових фарб маркетологи оцінюють компанії, у 5-7% кожна. Останні 3-5 років склад українського ринку ЛФМ помітно розширився.

За даними Держкомстату, 2012 року України було виготовлено 236 тис. т лакофарбової продукції. Ринок ЛФМ розширюється з допомогою роботи вітчизняних виробників. Обсяги виробництва лаків і водно-дисперсійних фарб України у 2013 році збільшився на 18%, тоді як обсяг імпорту цієї категорії продукції зріс тільки 5%.

Загроза з боку потенційних конкурентів. Загроза з боку потенційних конкурентів невелика, оскільки існують істотні барєри для входження на ринок. Зокрема такі:

- невисока прибутковість галузі;

- падіння попиту на продукцію;

- економія на масштабах виробництва, що забезпечує конкурентам вищих рангів переваги у витратах на виробництво, а отже, і у ціні, що є визначальним для споживача;

- лише наявність повного циклу виробництва дає можливість підприємству виготовляти продукцію високої якості. Це потребує надзвичайно великих капіталовкладень;

- лояльність до торгової марки покупців;

- труднощі в освоєнні технології виробництва якісної фарби та лаків;

- високий ступінь диференціації продукції. Компанії, які давно присутні на ринку, вже закріпилися в свідомості споживачів;

- перешкоди у вигляді додаткових витрат, повязаних з доступом до більш дешевих джерел сировини;

- регулювання уряду. Відсутність можливості одержання субсидій новими учасниками ринку тощо.

Крім того, фірми, що давно діють на ринку, активні у відстоюванні своїх позицій і мають значний досвід, що відіграє значну роль у багатьох галузях виробництва.

Споживачі як конкурентна сила. Саме вони вимагають постійного зниження цін, підвищення якості продуктів і послуг, підвищення якості обслуговування, - задоволення всіх цих аспектів відбувається за рахунок того, що компанії в галузі знижують свій прибуток. Відтак вплив даної сили на підприємство досить значний.

Основними споживачами лакофарбової продукції є особи віком від 18 до 75 року з середнім рівнем доходу і більше, які мають середню, вищу або неповну вищу освіту. Підприємство також реалізує продукцію лікарням, школам та іншим державним установам.

Постачальники як конкурентна сила. Вплив постачальників не досить вагомий, тому що виробництво лаків та фарб зазвичай відбувається із власної сировини. Найбільш вагомий внесок роблять компанії «Пологівський МЕЗ» - олія соняшникова;

ТОВ «УкрОлія» ТМ «Диканька» - олія; ВАТ «Метафракс» - пентаеритрит;

ВАТ «Уралхімпром» - фталевий ангидрид; ТОВ «УКРМІНЕРАЛРЕСУРС» - крейда.

Сила інших зацікавлених осіб. Що стосується дії даної сили на підприємство, найбільшу увагу слід приділити державі. Вона чинить вплив шляхом контролю за обігом та реалізацією продукції, визначенням необхідного рівня якості продукції, маркування, встановлення митних та податкових зборів, формування умов конкуренції тощо. Саме від організацій, що виступають від імені держави (податкову інспекція, арбітражні суди, органи працевлаштування, підрозділи Державного пенсійного фонду, протипожежна та санітарна інспекції тощо) іде основна загроза.

При аналізі конкурентних сил, які діють на підприємство, була застосована методика складання й аналізу експертних оцінок. Для кожної окремої сили конкуренції виділялися найбільш істотні критерії. Треба було оцінити ступінь впливу того чи іншого критерію на діяльність компанії за 5-бальною шкалою (сильно - 5, помірно - 4, посередньо - 3, слабко - 2, майже не виявляється - 1), але і тенденцію впливу даного критерію як позитивного чи негативного (привласнення знаків «+» чи «-») (табл. 2).

За кожною силою визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості показника на його ранг:

(1)

де Іij - загальна оцінка i-го показника j-го фактора,

Кij - коефіцієнт вагомості j-го фактора,

Рij - ранг і-показника j-го фактора.

n - кількість показників у межах j-го фактора.

Таблиця 1.2 Вплив сил конкуренції на діяльність ТОВ «Імпульс»

Сила конкуренції

Показник

Вага

Ступінь впливу

Споживачів

Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем

Ціна товару у витратах споживача

Ступінь лояльності до конкретного продавця

Чутливість покупця до ціни обумовлена орієнтацією на торгову марку та якість

Прихильність споживачів до торгової марки

Стабільність попиту на продукцію

Тенденції зміни ролі якості продукції

0,16

+2

-4

+2

-1

+4

-2

-2

 

 

І = - 0,02

Виробників

Велика кількість конкурентів як вітчизняного, так і іноземного походження

Наявність лідерів

Активна боротьба конкурентів за частку ринку

Здатність до маневру, гнучкість і пристосування конкурентів до змін

Тенденції до зменшення обсягів ринку

Високий ступінь диференціації продукції

0,17

-3

+2

-4

-5

-1

+3

 

 

І = - 0,23

Товарів-замінників

Якість та ефективність товару-замінника

Рівень цін на товари-замінники

Готовність споживача перейти на товар-замінник

Затрати на перехід до товару-замінника

Стабільність попиту на товар-замінник (ступінь відданості)

0,1

+3

-2

-5

-5

+4

 

 

І = - 0,1

Постачальників

Кількість і концентрація постачальників

Ступінь залежності підприємства від постачальника ресурсів

Цінова еластичність ресурсів

Дохідність постачальників

Можливості використання ресурсів-замінників

Легкість пошуку постачальником нових клієнтів

Якість договірних відносин між постачальниками та підприємством

0,2

+4

-2

+4

+3

-3

+2

+3

 

 

І = 0,31

Нових учасників ринку

Наявність високих вхідних барєрів

Активність дій фірм, які існують на ринку у відстоюванні своїх позицій.

0,17

+4

+4

 

 

І = 0,68

Інших зацікавлених осіб

Нестабільна політично-правова ситуація в країні (зміна податкових ставок по 2-4 рази протягом року)

Несприятлива податкова політика держави

Відсутність адекватного контролю за виробництвом і якістю продукції

Вступ до СОТ:

відкриє нові ринки збуту;

робить український ринок більш доступним для закордонних конкурентів

Відстоювання приватних інтересів через дії держави

Недостатні вкладення інвестицій в удосконалення технологічного процесу і модернізацію устаткування

Низька інноваційна активність і невисокі темпи розвитку високотехнологічного сектора економіки

0,2

-4

-4

-3

+3

-2

-4

-5

-5

 

 

І = - 0,53

Загальні оцінки підсумовуються у межах кожного фактора, і таким чином одержимо загальну оцінку за фактором [33, с. 78]:

, (2)

де Іij - загальна оцінка j-го фактора,

Таким чином, сумарний показник дії конкурентних сил:

Ік = - 0,53 + 0,68 + 0,31 - 0,1 - 0,23 - 0,02 = + 0,11.

Шкала оцінювання впливу конкурентних сил на діяльність підприємства наведена на рис. 1.

Рис. 1.1. Шкала оцінювання впливу конкурентних сил на діяльність підприємства

Так як загальна оцінка становить + 0,11, що відноситься до «туманної» області, то можна сказати, що на даному ринку досить невизначена ситуація. Характеризується рівноважним впливом як позитивних, так і негативних факторів конкуренції (що обєктивно існують у середовищі та субєктивно оцінені керівниками підприємства). Вимагає балансування негативних явищ та заходів щодо їх запобігання або помякшення. У протилежному випадку загрожує організаційно-економічному механізму підприємства, виникненням низки локальних криз, що можуть призвести до системної та стратегічної кризи.

Тож у даній ситуації слід використовувати стратегію контролю за витратами шляхом: зменшення накладних витрат; впровадження нового устаткування; використання дешевших матеріально-сировинних ресурсів; застосування нових технологій тощо.

Для аналізу бізнес-портфеля підприємства було обрано матрицю Бостонської консультативної групи (Boston Consulting Group), або «матриця росту», що є одним із найбільш поширених методів аналізу бізнес-портфеля підприємства. Вона дає змогу оцінити позиції СГП на основі комбінації значень двох показників - темпів зростання ринку, на якому діє фірма, та відносної ринкової частки кожного СГП [34].

Побудова матриці БКГ складається з наступних етапів:

1. Збір та аналіз інформації про динаміку ринків збуту ТОВ «Імпульс» та її ринкові позиції за кожним стратегічним господарським підрозділом.

Таблиця 1.3 Вихідні дані щодо реалізації продукції на підприємстві

Вид продукції

Обсяг реалізації продукції підприємства, тис. грн.

Місткість ринку, тис. грн.

Темпи зростання ринку, %

Лаки

291

1730

9

Фарби

372

1950

15

Емалі

255

1140

13

Грунтівки

194

753

6

2. Визначимо діапазон зміни розмірів ринку збуту. У даному прикладі мінімальне значення - 6 %, а максимальне - 15 %. Цей діапазон відкладаємо на вертикальній вісі матриці БКГ. Для зручності побудови матриці на вертикальній осі визначимо дещо більший діапазон значень: від 0 до 16 %.

3. На горизонтальній осі матриці БКГ відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських одиниць фірми (від найбільшого до найменшого). Відносну ринкову частку знаходимо як співвідношення ринкової частки фірми та найсильнішого у галузі конкурента (табл. 1.4).

Таблиця 1.4. Результати розрахунку ВРЧ ТОВ «Імпульс» за видами продукції

Вид продукції

Ринкова частка ТОВ «Імпульс», %

Ринкова частка найсильнішого у галузі конкурента, %

Відносна ринкова частка ТОВ «Імпульс», %

Лаки

16,8

20,3

0,8

Фарби

19,1

15,9

1,2

Емалі

22,4

10,7

2,1

Грунтівки

25,8

5,1

5,1

4. Поле матриці розділимо на 4 частини. Розподільні лінії проходять через середні значення діапазонів, відкладених по осях координат. По горизонтальній вісі - 3%, по вертикальній - 8 %.

5. Кожний СГП відзначаємо на полі матриці згідно з координатами відносної частки ринку й темпів зростання його ринку збуту. Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого дорівнює питомій вазі СГП у загальному обсязі реалізації підприємства. Результати подамо в таблиці 1.5.

Таблиця 1.5 Розрахункові дані для побудови матриці БКГ

Вид продукції

Обсяг реалізації продукції ТОВ «Імпульс», тис. грн.

Доля певного СГП у загальному обсязі продажу фірми, %

Лаки

291

26,2

Фарби

372

33,5

Емалі

255

22,9

Грунтівки

194

17,4

Всього

1112

100

Матриця БКГ для ТОВ «Імпульс» наведена на рис 1.2.

Рис. 1.2 Матриця БКГ

Поле матриці поділене на 4 поля, відповідно до місцезнаходження у яких виділяють основні види СГП підприємства.

«Важкі діти». СГП, які потрапили в дане поле, діють на перспективних ринках, але займають невелику ринкову частку. На них відводиться значний обсяг фінансових ресурсів підприємства. Такі СГП можуть перейти до розряду «зірок» і «дійних корів», у цьому випадку їх слід підтримувати. Якщо ж на підприємстві немає коштів, то доцільно буде вилучити дані групи товарів зі складу портфеля бізнесу фірми. Звичайно рішення про доцільність цього повинне базуватися на точних економічних розрахунках. Ці СГП є проблемними.

У даному прикладі це СГП, що виробляє емалі, фарби та лаки. Рекомендована стратегія - інтенсифікації зусиль, тобто інвестування коштів у розвиток СГП.

«Дійні корови». Це СГП з високою ринковою часткою, які займають стабільні позиції на ринках з невисокими темпами розвитку. «Дійні корови» приносять більше, ніж у них інвестують. Ці СГП становлять найбільшу цінність, оскільки від них залежить фінансове становище на підприємстві. Вони дають змогу генерувати кошти на розвиток проблемних СГП. В умовах жорсткої конкуренції «дійні корови» можуть перейти до розряду собак.

У даному випадку це СГП, що виробляють грунтівки. Рекомендована стратегія - підтримання конкурентних переваг, тобто необхідно відстоювати СГП свої ринкові позиції, вкладати в них кошти та розвивати далі.

Загальні висновки стосовно складу та стану бізнес-портфеля ТОВ «Імпульс» є позитивними. Фірма має один СГП з поля «дійних корів» та три «важкі діти», що дає змогу акумулювати кошти на розвиток перспективного СГП з останнього поля.

Так як підприємство займає досить сталу позицію на ринку, то є доцільним використання маркетингових стратегій нішерів. Підприємство спеціалізується на певному сегменті ринку, що виділяється в даному випадку за такими ознаками:

- за географією;

- за споживачами;

- за співвідношенням ціна-якість;

- за властивостями товарів.

Підприємство використовує стратегію виходу за межі ніші (коли темпи зростання фірми-нішера випереджають темпи зростання ніші). Фірма має можливість і необхідність виходити в інші сфери бізнесу, використовуючи стратегії росту та диверсифікації, але не залишає поза увагою діяльність у даній ніші. Через постійне вдосконалення продукції, методів виробництва, техніки та розробок, що ведуться у власній лабораторії, підприємство має можливість зосередити увагу на захопленні зарубіжних ринків [35, с. 148].

Проаналізувавши діяльність ТОВ «Імпульс», узагальнимо отримані результати в табл. 1.6.

Таблиця1.6 Підсумкова таблиця

Функціональна стратегія

Обрана стратегія

Суть

Недоліки, можливі шляхи вдосконалення стратегії

1. За М.Портером, внаслідок аналізу середовища маркетингу

Стратегія контролю за витратами

Збільшення обсягів виробництва, зменшення накладних витрат, використання більш дешевої сировини.

Розвиток НДДКР та впровадження нового обладнання вимагає значних фінансових ресурсів.

2. Стратегії за матрицею БКГ

Стратегія інтенсифікації зусиль для лаків, фарби та емалей; підтримання конкурентних переваг для грунтівок.

Поділ всіх СГП на «корів», «собак», «зірок» і «важких дітей».

Необхідно враховувати середні значення оціночних факторів. Матриця БКГ розрахована на короткострокову перспективу. Необхідно використовувати матрицю МакКінсі для більш широкого аналізу.

3. Маркетингова конкурентна стратегія

Маркетингова стратегія нішерів, а саме стратегію виходу за межі ніші

Темпи зростання фірми-нішера випереджають темпи зростання ніші. Виникає можливість і необхідність виходити в інші сфери бізнесу.

Необхідно проаналізувати діяльність конкурентів, власні можливості фірми щодо формування конкурентної переваги, цільовий ринок та відношення споживачів.

Виходячи з таблиці 1.6, можна сказати, що в цілому становище підприємства у сучасних умовах стабільне. Необхідним є впровадження нового обладнання та нових технологій виробництва для більш продуктивної діяльності та конкурентоспроможності на ринку лакофарбових матеріалів, також є важливим проаналізувати діяльність конкурентів, власні можливості фірми щодо формування конкурентної переваги, цільовий ринок та відношення споживачів до продукції, що виробляється на підприємстві.

Делись добром ;)