Специфіка кадрового менеджменту на сучасному етапі в ресторанному бізнесі

дипломная работа

Висновки до розділу 2

ВИСНОВОК

АНОТАЦІЯ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ІНФОРМАЦІЇ

ДОДАТОК А

ДОДАТОК Б

ВСТУП

У наступному 2012 році Україна чекає на грандіозну подію. Це Євро 2012. Є багато різних думок з цього приводу, але, точно зрозуміло одне - те, що українцям треба показати гостинність та справжню широту і глибину нашої української душі.

Український уряд уже впритул зайнявся підготовкою до цього масштабного заходу, будуючи і реконструюючи стадіони, готелі, дороги, відкриваючи ресторани та кав`ярні. Саме про ресторани і піде мова в даній роботі.

За даними інформагентства "РБК-Україна" віце-премєр-міністр Борис Колесніков повідомив: "Кабінет міністрів планує звільнити ресторанний бізнес від сплати податку на прибуток на 5 років для активізації його розвитку в рамках підготовки України до Євро-2012". За словами віце-премєра, це відноситься до всіх ресторанах і кафе Донецької, Київської, Львівської та Харківської областей.

Також Б. Колесніков підкреслив, що в даний час обговорюється можливість безкоштовного розміщення у всіх друкованих та електронних каталогах уряду даних про ресторани та кафе, які зроблять меню англійською мовою і будуть приймати платіжні картки.

Поява вільних ринкових відносин підштовхнула багатьох підприємців повязати свій бізнес зі сферою громадського харчування. За короткий період часу були відкриті сотні закусочних, кафе, ресторанів. Сьогодні можна говорити про розвинену інфраструктуру закладів, що задовольняють різні потреби клієнта - від бажання перекусити на швидку руку до проведення корпоративних святкувань або ділових переговорів. Але по-справжньому гідних закладів, на жаль, тільки одиниці. Це повязано з серйозним кадровим дефіцитом менеджерів, що обумовлено, перш за все, відсутністю в Україні спеціалізованих навчальних закладів з підготовки керівників середньої та вищої ланки, саме, для сфери послуг громадського харчування. Найчастіше, менеджерами і керуючими стають співробітники, які ще вчора були офіціантами або барменами, що не володіють достатніми можливостями для подальшого розвитку.

Грамотний менеджмент ресторанним підприємством не обмежується підбором кваліфікованого персоналу, необхідність впровадження нових технологій в цей процес також вкрай важлива. Особливо широке застосування в цьому звязку отримало автоматизоване програмне керування r-keeper, за допомогою якого власники ресторанів намагаються хоч якось вирішити проблему нестачі кваліфікованого персоналу.

У даній роботі мова піде про заклад, який знаходиться в самому серці Києва. У ньому є і меню англійською, і термінал для прийняття платіжних карток, і приємна атмосфера, і впровадження нових технологій, і Wi-Fi. Єдиною, по суті, проблемою є персонал, який не вміє сумлінно працювати і відповідно заробляти.

Ціллю роботи є вивчити особливості і специфіку кадрового менеджменту на сучасному етапі в ресторанному бізнесі, взявши в якості предмету дослідження ресторан «Доміно» м. Києва

Обєктом служить персонал закладу

Задачі: - вивчити загальну ситуацію в ресторанному бізнесі України;

- виявити всі проблеми управління персоналом у закладі;

- проаналізувати існуючі методи поліпшення роботи персоналу;

- знайти найбільш підходящий шлях вирішення проблеми кадрового менеджменту ресторану.

РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНИЙ АНАЛІЗ РЕСТОРАННОГО БІЗНЕСУ В УКРАЇНІ. ЗАСОБИ ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ ПЕРСОНАЛУ

1.1 Ресторанний бізнес в Україні

Ресторанний бізнес в Україні все ще на стадії зародження. Так вважає більшість фахівців. Сьогодні він все ще залишається привабливим як можливість здійснювати довгострокові інвестиції з вірною прибутком у 15-20%. Напевно, у це важко повірити, але деяких власників ресторанів їх заклади приваблюють, перш за все, як іміджевий інструмент, незалежно від його збитковості. За інформацією працівників Асоціації ресторанного бізнесу України, темпи розвитку ринку ресторанних послуг за останні роки коливалися в межах 60-100% на рік.

У рівній мірі це стосується і столиці, де, здавалося б, ринок уже щільно насичений: більше 600 закладів громадського харчування замість 80 за радянських часів. До речі, про кількість столичних ресторанів уже ходять легенди: їх так багато, що, прагнучи втриматися на плаву, власники по черзі ходять обідати один до одного. І все ж у Києві ресторанів у 6-7 разів менше, ніж у Москві і в 40 - ніж у Парижі. За офіційними даними, ресторанний бізнес у нас розвинений лише на 10%. До того ж з існуючих 600 ресторанів добре працюють і заробляють реальні гроші тільки деякі з них. Безумовно, тут свої умови диктує конкуренція. Однак той, хто наважився примкнути до армії вітчизняних рестораторів, все ще може знайти собі місце. Правда, це місце старту новачка, як правило, - одне з місць, що звільнилися з причини руйнування чергового невдалого гравця на ресторанному ринку. За статистикою, зараз число збанкрутілих і "новоспечених" рестораторів приблизно однаково. [7]

Сьогодні ринок послуг в Україну, незважаючи на ще недавно лютував криза, переживає підйом. На підставі досліджень «Forex Club», з січня по липень 2010 року обсяг послуг, що надаються населенню, досяг суми 18 млрд. гривень, що на 0,1% вище показників за попередні періоди. Збільшенню зростання показника споживання послуг зазнали такі сфери, як: вантажоперевезення і ресторанний бізнес.

На думку деяких експертів, сфера ресторанного бізнесу, як жодна інша, тільки виграє, тому що внаслідок кризи, ця сфера бізнесу піддається як би «очищення», залишаються тільки самі великі і конкурентоздатні ресторани, які, на думку, тих же фахівців, руйнівний вплив кризи на собі не відчувають. Пояснюється це просто: клієнтами дорогих і елітних ресторанів є такі ж «дорогі» та «елітні» споживачі, які, навряд чи, як-то відчувають кризу, а от відчуття голоду у них присутній завжди. І як показує практика, забезпечені люди рідко змінюють свої звички відвідування дорогих і елітних місць, лояльність таких клієнтів залежить від рівня і якості обслуговування, відсутність якого згубно для будь-якого обєкта громадського харчування.

Прибутковість і авторитет ресторану залежать від високої якості обслуговування, розвиток ресторану та його тривале процвітання неможливі без вміння поєднувати гостинність і бізнес. На цьому тлі ресторанний бізнес в Україні зазнає реальний дефіцит кваліфікованих кадрів, навіть незважаючи на те, що зарплата працівників цієї сфери збільшилася на 10,4%, за даними дослідження «Forex Club». [10]

У нашій країні ресторанний бізнес існує сьогодні в трьох нішах, нерівних за обсягом і кількістю гравців, - fast food, ресторани середнього цінового рівня і ресторани «високої кухні». У всіх рестораторів, незалежно від того, в якій ніші позиціонують їхні заклади, є одна загальна головний біль - кадровий голод. Однак особливо значима ця проблема для дорогих авторських ресторанів haute cuisine, «високої кухні».

Ресторанний бізнес на Україні достатньо молодий і не має своїх традицій. Класичні радянські ресторани залишилися в минулому. Що ж зявилося натомість?

Фахівці виділяють три періоди становлення українського ресторанного бізнесу. В кінці 80-х - початку 90-х років у великих кількостях створювалися спільні підприємства. Перший період - «італійський». Підприємці з Італії намагалися створювати ресторани в традиціях своєї країни. Ключові посади (шеф-кухар, кухарі, менеджери) займали італійці, а також підготовкою офіціантів. Більшість «італійських» ресторанів у силу економічних причин, обговорення яких не входить в завдання цієї статті, через нетривалий час переходили у власність українських підприємців або закривалися.

Друга хвиля - «французька». Молоді, що пройшли гарну школу, але невідомі на батьківщині кухарі-французи відкривали на Україну ресторани. Власник ресторану, він же шеф-кухар, займався сам усіма проблемами - від закупівлі обладнання та продуктів до підготовки персоналу. Більшість «французьких» ресторанів спіткала доля їх італійських попередників.

Третій період характеризується переходом більшості ресторанів у руки вітчизняних підприємців. На Україну підросли свої кадри, які навчалися ресторанному бізнесу в іноземних фахівців в кінці 80-х - початку 90-х років. Люди, які працювали офіціантами і барменами, за 12 років отримали дуже високий рівень знань в області сервісу, кухні та обслуговування. У той час на Україні їхали розвивати ресторанний бізнес далеко не завжди найкращі професіонали. Але за ці 12 років зявилися наші фахівці, багато з яких навчалися за кордоном, працюючи в ресторанах або закладах, повязаних з ресторанним бізнесом. Ось чому потреба в іноземцях поступово відпадає. Але дуже важливо, щоб біля ресторану, який спеціалізується на національній кухні тієї чи іншої країни, все-таки був іноземний фахівець на кухні - в особі шеф-кухаря, який би стежив за приготуванням страв. Тільки під наглядом останнього можна відтворити справжню національну кухню.

Кадрова політика в більшості ресторанів Україні зазвичай здійснюється за наступною схемою: власник наймає управляючого (директора), який у свою чергу приймає на роботу кухарів (вибір шеф-кухаря найчастіше залишається прерогативою власника), бухгалтера та менеджерів. Менеджери займаються підбором і підготовкою офіціантів, барменів, хостесс, прибиральниць, портьє та ін

Для власника знайти відповідного керуючого - вкрай складне завдання. Кількість грамотних ресторанних управлінців сьогодні дуже обмежений - в Україні немає спеціалізованих навчальних закладів, які готували б фахівців такого рівня. Директора ресторанів зараз переважно виростають з офіціантів, менеджерів залів, навіть барменів; вони мало мобільні і не мають достатніх можливостей для свого подальшого професійного розвитку. Як правило, на сходинку вище директора вже знаходиться власник, зайняти місце якого просто неможливо. Директора змінюють свої місця роботи вкрай неохоче.

Для більшості ресторанів характерна велика змінюваність кадрів. Масштаби «текучки» в основному залежать від професіоналізму керівника. Якщо керівник не навчає персонал правильним способам роботи і не може дохідливо донести стратегічні завдання компанії, виконавець не знає, як це втілити на практиці, що цілком природно. У результаті незадоволені і сам управитель, і менеджери залів, а найголовніше - клієнти. Виконавця звільнять, або він піде сам. Це завдає шкоди компанії. Ідеальний директор ресторану не повинен просто змагатися за формальні показники, оскільки управлінець, не розвиває своїх людей, приречений на провал, його пріоритети не збігаються з пріоритетами компанії. Ідеальний керуючий ресторану, навпаки, присвячує себе створенню та розвитку команди.

Формуючи команду, управляючий зазвичай підбирає кадри двома основними способами. Кваліфіковані кадри - кухаря або менеджери - повинні мати гарний послужний список і бути професіоналами в повному сенсі цього слова. Тому їх, як правило, переманюють з інших закладів. Що стосується обслуговуючого персоналу (офіціанти, хостесс, прибиральниці, мийники і т. д.), їх найчастіше воліють наймати «з вулиці», не з індустрії. Обслуговуючий персонал навчають і готують до виконання своїх обовязків менеджери середньої ланки, які, маючи чималий практичний досвід роботи в ресторанному бізнесі, далеко не завжди володіють спеціальними знаннями і навичками для того, щоб передати свій досвід і правильно організувати відбір та підготовку персоналу. [5]

1.2 Персонал підприємства і його класифікація

З усієї сукупності ресурсів підприємства особливе місце займають трудові ресурси. Перетворення матеріальних ресурсів відбувається в результаті взаємодії засобів виробництва і праці людей, що беруть участь у виробничій діяльності. Проте трудові ресурси помітно відрізняються від інших видів ресурсів. Ця відмінність виявляється в наступному.

1. Людина вносить життєвий сенс у виробничий процес і не може служити тільки засобом для досягнення цілей організації. Він має свою ціну і предявляє власні вимоги до свого оточення.

2. Людина лише частково реалізується на виробництві. Її буття не обмежується виробничою діяльністю, вона знаходить самовираження в безлічі соціальних контактів.

3. Людина має здібності, ініціативою, волею, тому є не стільки пасивним обєктом управління, але і провідником самостійної лінії поведінки.

4. Людина є не тільки членом формальної структури організації, вона одночасно може входити в малі групи, усередині яких люди роблять значний вплив на поведінку один одного.

5. Людина не може повністю належати підприємству. У розпорядження організації представляється за певну плату виключно його робоча сила. Працівник самостійно будує свою персональну політику і приймає рішення про те, працювати йому на даному підприємстві або звільнитися з нього.

На рівні окремого підприємства замість терміну «трудові ресурси» найчастіше використовуються терміни: робоча сила, кадри або персонал.

З практичної точки зору персонал являє собою найважливіший ресурс підприємства. Завдяки кваліфікованим кадрам досягаються високі результати, втілюються нові ідеї, забезпечується ефективність діяльності підприємства.

На рисунку 1.1. представлено один з можливих варіантів класифікації персоналу за такими напрямками.

За рівнем участі у виробничій діяльності виділяються промислово-виробничий персонал (ППП) і невиробничий персонал.

До промислово-виробничого персоналу належать працівники, зайняті безпосередньо у виробничій діяльності та обслуговуванні виробництва: працівники основних і допоміжних цехів, апарату заводоуправління, лабораторій, науково-дослідних і дослідно-конструкторських відділів, обчислювальних центрів і т.д.

Невиробничий персонал - працівники, які обслуговують непромислові господарства та організації підприємства. До них відносяться співробітники житлово-комунального господарства, дитячих і медичних установ, профілакторіїв, навчальних закладів та курсів, які перебували у балансі підприємства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.1 Класифікація персоналу

Угруповання персоналу за категоріями полегшує визначення потреб у працівниках відповідної професії та кваліфікації, встановлення форм і систем оплати праці, організації підготовки та перепідготовки кадрів, сприяє оптимальному використанню персоналу.

Робітники - це працівники, безпосередньо беруть участь у виробництві продукції, а також ремонті та догляд за обладнанням, переміщенні предметів праці і готової продукції. Крім того, в цю групу входить молодший обслуговуючий персонал (МОП - працівники, які здійснюють функції по догляду за службовими приміщеннями, обслуговування робітників і фахівців) і охорона підприємства.

До категорії службовців відносяться: фахівці, керівники і технічні виконавці.

Спеціалісти - працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними, бухгалтерськими, юридичними і іншими видами діяльності.

Керівники - це працівники, зайняті на керівних посадах різного рівня. Керівники визначаються за структурам управління і по ланках управління. За структурам управління керівники поділяються на лінійних і функціональних; по ланках управління - на вищого, середнього і нижчої ланки.

Технічні виконавці - це працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документів, облік і контроль, господарське обслуговування (діловоди, секретарі, агенти та ін.).

В умовах становлення ринкової економіки у вітчизняній термінології зявилися нові елементи в класифікації персоналу - менеджерів різного рівня. До них відносяться керівники всіх ланок управління, а також фахівці управлінських служб: менеджери з реклами, персоналу, збуту та ін

Важливим напрямом класифікації кадрів є розподіл їх за професіями, спеціальностями та кваліфікації.

Професія - це сукупність спеціальних теоретичних знань і практичних навичок, необхідних для виконання певного виду робіт у будь-якій галузі виробництва.

Спеціальність - поділ всередині професії, що вимагає додаткових навичок і знань для виконання роботи на конкретній ділянці виробництва.

Кваліфікація - це сукупність знань і практичних навичок, що дозволяють виконувати роботи певної складності. Кваліфікація робітників визначається розрядами.

Науково-технічний прогрес суттєво впливає на характер праці фахівців. Впровадження ЕОМ докорінно змінює зміст праці і функції багатьох категорій конторських працівників - вони стають операторами ЕОМ, персональних компютерів і термінальних пристроїв.

Неодмінним атрибутом працівника кваліфікації нового типу є його здатність швидко адаптуватися до мінливої техніки, до нових форм організації праці і виробництва.[3]

1.3 Кадрова політика в ресторанному бізнесі

Для будь-якого закладу найголовніше - це хороша кухня і професійний менеджмент. Підбираючи керуючих і шеф-кухарів, роботодавці передусім звертають увагу на успішний попередній досвід. До того ж надзвичайно цінується робота у відомих закладах та досвід відкриття нових ресторанів. А ось ідеальний керівник повинен поєднувати в собі такі риси: високу працездатність, позитивне сприйняття своєї професії і хороші комунікативні навички. Не менш важливо виглядати стильно, вміти поводитися в суспільстві і, звичайно, мати терпіння. [8]

Російськими вченими було проведено дослідження (методом глибинного інтервю) серед постійних відвідувачів ресторанів «високої кухні» з метою зясування причин переваги того чи іншого ресторану. Вони пропонують окремі дані, які допомагають краще організувати підбір та підготовку кадрів.

Запорука успішної роботи ресторану - відмінно організоване обслуговування, тому що суть ресторанного бізнесу - це не тільки продаж страв та напоїв. Ресторатор продає можливість добре провести час, продає емоції. Переживання, атмосфера, відносини між співробітниками ресторану та гостями - ось те, що абсолютно необхідно для успіху в цьому бізнесі, то, без чого успіх просто неможливий.

Атмосферу ресторану і пряме обслуговування клієнта в ресторані здійснюють: метрдотель, хостесс, офіціант, бармен. Не у всіх ресторанах представлені всі перераховані посади. Іноді метрдотель і хостес є однією особою. Розглянемо основні завдання та вимоги, які предявляються до висококласним фахівцям цих професій.

Рис. 1.2 Визначення мети походу до ресторану

Метрдотель. Розпорядник обіднього залу ресторану. Людина з двома особами. Сама любязність з гостями і безжальний керівник з офіціантами. Він відповідає перед гостями і перед своїм начальством.

Спочатку цей термін вживався у Франції для позначення господарів заїжджих дворів при поштових станціях. У таких закладах не зупинялися надовго, тут лише відпочивали й обідали проїжджі. Прийом все нових і нових гостей, розсадження їх у великій залі за загальним столом (табльдотом), зясування їх бажань, прийняття замовлень, розпорядження прислузі на кухні, особлива турбота про знатних мандрівників та обслуговування їх особисто, консультації при виборі марки вина, а також розрахунок - всі ці обовязки лежали на перших метрдотеля, що мали штат прислуги для виконання різних доручень. Метрдотель весь час перебував разом з гостями в залі, будучи готовим завжди до послуг, і одночасно весь час тримав під контролем свою «команду», коригуючи і прискорюючи виконання нею своїх обовязків.

Всі ці функції метрдотеля збереглися як суттєві риси професії і понині, хоча завдання його набагато спростилися. Сучасний метрдотель по суті - начальник штату офіціантів. У його обовязки входить: зустріти гостей (відвідувачів) безпосередньо біля входу в обідній зал, проводити їх на місце, враховуючи при цьому кількість і склад прийшли, їх суспільне становище, стать і навіть час, яким вона володіє. Одночасно метрдотель зобовязаний постійно спостерігати за тим, що відбувається в залах. Він може дозволити собі спілкуватися, природно, не на рівних, у певних рамках, з клієнтом. Він повинен зустріти гостя, подати йому руку, проводити на місце, розповісти йому про ресторан, пожартувати, якщо це знайомий клієнт, створити досить невимушену атмосферу. У той же час, він - обслуговуючий персонал.

Метрдотель повинен володіти певними якостями, які зумовлюють можливість займати цю посаду. Це має бути людина приємної зовнішності, який вміє посміхатися, у якого в абсолютному порядку руки. Крім того, він повинен бути витриманим, уважним, привабливою, добре розбиратися в людях з першого погляду, грамотним професійно, культурним, мати великий досвід роботи в ресторанах на різних посадах, користуватися авторитетом серед підлеглих і вміти швидко приймати рішення в нестандартних ситуаціях. Він все контролює і приймає рішення, керуючись досвідом і конкретною ситуацією. За будь-яких обставин гість повинен йти задоволеним, скільки б офіціантів не довелося змінити.

Опитані вченими респонденти назвали такі бажані якості висококласного метрдотеля: професіоналізм, вміння зустрічати клієнта, здатність розбиратися в психології клієнта - вгадувати його бажання, настрій, зовнішність, манери. Усі респонденти відзначили, що в Києві немає жодного висококласного метрдотеля, а в багатьох ресторанах метрдотелів немає взагалі.

Бармен. Людина за стійкою, особистість. Він постійно перебуває на виду, його справа - напої, які він робить на очах у людей, а процес цей немоментальний.

Виникає неминуча бесіда ні про що, що переростає в знаходження спільних тем. Жонглюючи шейкером, виконуючи ритуал подачі коктейлю, бармен підносить себе, а бесіда, яку він веде, не відволікає його від інших справ. Біля стійки проводять час одиначки, яким хочеться поговорити, або, навпаки, ті, кому зараз ніхто не потрібен. Хороший бармен завжди по перших фраз розбереться в людині. Іноді чайові після чарки коньяку дорівнюють вартості випитого. Така ціна хорошого доброго розмови з клієнтом.

Опитані респонденти, серед основних, назвали такі бажані якості бармена: вміння слухати клієнта, віртуозність, майстерність, оригінальність, інтуїція, уміння експериментувати, память, стійкість до стресів, знання в галузі естетики, спритність, артистизм, приємна зовнішність, охайність.

Примітка: Для більшості респондентів (85%) наявність в ресторані бару і бармена не є обовязковою умовою.

Офіціант. Крім професійних навичок і знань, основне достоїнство офіціанта - вміння бути непомітним в залі. Це людина, що виникає ніби з нізвідки в потрібний час і в потрібному місці, красиво обслуговуючий і розчиняється, щоб знову зявитися в потрібний момент. При всій повазі до того, що робить офіціант, він, якщо хочете, - одухотворений предмет, що у залі, що працює на клієнта. Сподобається він клієнтові - клієнт його подякує, скаже йому спасибі. Але офіціант не повинен запамятовуватися.

З величезної армії офіціантів, що працюють в наших ресторанах, на жаль, лише одиниці розуміють, що вони говорять і про що їх запитують. Більшість механічно виконують роботу, не більше. Кажуть клієнту «так», не намагаючись зрозуміти його потреби.

Респонденти серед основних назвали такі якості офіціанта: орієнтованість на клієнта, вміння слухати, не навязуючи свої рішення, любязність, знання психології, доброзичливість, ввічливість, відмінне знання меню і технології приготування страв та напоїв, вміння не задавати дурних питань, ввічливість, комунікабельність, акуратність , наявність почуття власної гідності, вміння контролювати свої емоції, здатність піднести себе, витриманий в дусі ресторану стиль одягу.

Примітка: Більшість респондентів підкреслюють, що в Києві дуже мало хороших офіціантів. Найбільше не подобається респондентам часта зміна офіціантів і мінливість персоналу взагалі - «Запорука успіху ресторану - постійний персонал!». Також всі відзначили часто трапляються інциденти з переплутаними або неточно виконаними замовленнями.

Респонденти хотіли б бачити більше офіціантів середнього і зрілого віку - суцільний «молодняк» дратує.

Хостес. Молода, красива, інтелігентна, яка знає іноземну мову. Господиня. Вона завжди біля входу в зал. Права рука метрдотеля, що замінює його в такі моменти, коли той не має ніякої можливості відійти від гостей. Вона показує гостям зали, дає загальні відомості по кухні та винної карти, розважальних програм. При прояві інтересу до чогось конкретного, хостесс викликає відповідної людини: шеф-кухаря, сомельє і т. д. Використання хостесс виправдано, адже лише один відвідувач може зайняти багато часу, а метрдотель повинен безперервно займатися всіма гостями.

Слід зазначити, що представники всіх розглянутих посад повинні володіти хорошою памяттю і увагою, а також умінням слухати і підтримувати розмову. [8]

1.4 Класифікація основних бізнес-процесів

Бізнес-процес - це сукупність взаємоповязаних заходів або завдань, спрямованих на створення певного продукту або послуги для споживачів. Для наочності бізнес-процеси візуалізують за допомогою блок-схеми бізнес-процесів.

Існують три види бізнес-процесів:

Керуючі - бізнес-процеси, які управляють функціонуванням системи. Прикладом керуючого процесу може служити Корпоративне управління і Стратегічний менеджмент.

Операційні - бізнес-процеси, які складають основний бізнес компанії і створюють основний потік доходів. Прикладами операційних бізнес-процесів є Постачання, Виробництво, Маркетинг і Продаж.

Підтримуючі - бізнес-процеси, які обслуговують основний бізнес. Наприклад, Бухгалтерський облік, Підбір персоналу, Технічна підтримка, АГВ.

Бізнес-процес починається з попиту споживача і закінчується його задоволенням. Процесно-орієнтовані організації намагаються усувати барєри і затримки, що виникають на стику двох різних підрозділів організації при виконанні одного бізнес-процесу.

Бізнес-процес може бути декомпозируваний на кілька підпроцесів, які мають власні атрибути, однак також спрямовані на досягнення мети основного бізнес-процесу. Такий аналіз бізнес-процесів звичайно включає в себе складання карти бізнес-процесу і його підпроцесів, рознесених між певними рівнями активності.

Бізнес-процеси повинні бути побудовані таким чином, щоб створювати вартість і цінність для споживачів і виключати будь-які необовязкові або зовсім зайві активності. На виході правильно побудованих бізнес-процесів збільшуються цінність для споживача і рентабельність (менша собівартість виробництва товару або послуги).

Бізнес-процеси можуть піддаватися моделюванню за допомогою різних методів. Одним із способів є складання моделі бізнес-процесу «як є» (англ. as is). Після цього модель бізнес-процесу піддається критичному аналізу або обробляється спеціальним програмним забезпеченням. У результаті будується модель бізнес-процесу «як повинно бути» (англ. to be). Деякі консультанти опускають фазу «як є» і відразу пропонують модель «як повинно бути».

Існує безліч методів і технік, що застосовуються для моделювання бізнес-процесів. Зокрема, нотація BPMN використовується для представлення бізнес-процесів у вигляді англ. workflow. [1]

Одними з найголовніших бізнес-процесів є бізнес-процеси управління. Процеси управління є теж забезпечують. Вони не потрібні для зовнішнього клієнта, але вони потрібні для менеджменту компанії, тому що саме ці процеси дозволяють управляти компанією, забезпечуючи її виживання, конкурентноздатність та розвиток.

До групи управлінських відносять такі бізнес-процеси:

- процеси, які забезпечують виживання, конкурентноздатність та розвиток організації і регулюють її поточну діяльність;

- процеси, прямою метою яких є управління діяльністю організації.

Відмінними особливостями процесів управління є їх типова структура. Різниця між управлінським процесами визначається специфікою обєктів управління, якими вони керують. Наприклад, бізнес-процес "Управління фінансами" управляє обєктом "гроші", бізнес-процес "Управління маркетингом" управляє обєктом "клієнт", бізнес-процес "управління персоналом" - обєктом "Персонал" і т.д. Характеристики основних бізнес-процесів приведені у таблиці 1.1.

"right">Таблиця 1.1

Характеристики бізнес-процесів управління

Визначення

Відмінні особливості

Бізнес-процеси, які забезпечують виживання, конкурентоздатність та розвиток організації, регулюють її поточну діяльність

Планування;

Організація;

Облік;

Контроль;

Регулювання.

Бізнес-процеси, прямою метою яких є управління діяльністю організації. Мають типову внутрішню структуру:

Різниця між процесами управління визначається специфікою обєктів управління, якими процес управляє:

"Персонал";

"Споживач";

"Стратегія";

"Товарний запас";

"Гроші";

"Активи"

Типова структура бізнес-процесів управління представляється стандартної ланцюжком управлінського циклу, який складається з наступних етапів:

Етап 1. "Планування". На даному етапі збирається інформація, проводиться її аналіз і розробляється план дій.

Етап 2. "Організація". Після розробки плану потрібно забезпечити його реалізацію - довести заходи до співробітників, мотивувати і забезпечити співробітників необхідними для реалізації плану ресурсами.

Етап 3. "Облік". Після закінчення встановленого періоду потрібно зібрати фактичну інформацію про виконання запланованих робіт і досягнутих результатів.

Етап 4. "Контроль". Після проведення обліку план зіставляється з фактичною інформацією і проводиться аналіз план-фактного відхилень.

Етап 5. "Регулювання". На останньому пятому етапі приймається рішення про подальші дії - коригування плану, заохочення чи покарання працівників, які ці плани реалізовували.

Будь-який управлінський процес лягає на цю схему. Якщо взяти процес "Бюджетування", то етап "Планування" буде називатися "Розробкою бюджетів", виходом якого будуть фінансові та операційні бюджети. Далі відбувається реалізація бюджетів, здійснюється облік досягнутого і т.д. Якщо розглянути процес "Стратегічне управління", то перший етап буде називатися "Стратегічне планування", виходом якого буде стратегічний план.

Давайте розглянемо скільки і яких бізнес-процесів управління існує? Одні управлінські школи виділяють 16 процесів управління, інші виділяють 12, треті виділяють - 7. У реальності кількість бізнес-процесів управління необмежено і визначається кількістю критичних обєктів управління, які існують в компанії і якими необхідно управляти.

Якщо зробити узагальнення, то існує ряд "необхідних" бізнес-процесів управління, які є в будь-якій компанії:

- стратегічне управління;

- управління фінансами;

- управління маркетингом;

- управління персоналом.

У будь-якої компанії є такий обєкт управління як "Стратегія" і даним обєктом потрібно управляти. Стратегію потрібно планувати, реалізовувати і вести контроль її виконання. Звідси виникає необхідність у бізнес-процесі "Стратегічне управління". У всіх компаніях також існують такі важливі ресурси або обєкти управління - "гроші", "клієнти" і "персонал". Для них будуються відповідні бізнес-процеси.

Що стосується інших бізнес-процесів управління, то вони визначаються специфікою і стратегією компанії. Наприклад, одна компанія впровадила у себе управлінський бізнес-процес, який називається "Управління активами". Справа в тому, що дана компанія поставила в якості однієї із стратегічних цілей - підвищення своєї ринкової вартості. При цьому компанія мала акції, які котирувалися на фондовому ринку. Для реалізації даної мети в цій компанії було створено бізнес-процес "Управління активами", для підтримки якого також було створено окремий структурний підрозділ.

Для бізнесу, що має шкідливе виробництво зявляється такий критичний обєкта управління, як навколишнє середовище, за забруднення якої компанія піддається великим штрафам. У даних компаніях створені і функціонують бізнес-процеси управління навколишні середовищем - екологією.

Якщо йти далі і перебирати можливі обєкти управління, то може постати питання: "Чи потрібно управляти повітрям?" Адже повітря теж ресурс і він необхідний для функціонування компанії. Відповідь на це питання звучить наступним чином: "Повітрям треба управляти в разі, якщо він є дефіцитним або критичним ресурсом". Цьому є приклади. У шахтах, де працюють шахтарі, на складах, де зберігається продукція, що вимагає особливої температуро-вологісного режиму, подібні бізнес-процеси управління існують.

З причини ідентичною структури та спільності бізнес-процесів управління для найбільш поширених процесів розроблені й ефективно застосовуються їх типові опису. Використання типових схем процесів дозволяє значно прискорити, полегшити і підвищити якість робіт по опису управлінської діяльності. Для цього потрібно взяти типові описи, що містять максимально можливий набір функцій, порівняти з існуючою діяльністю компанії і методом викреслювання скласти опис управлінських бізнес-процесів підприємства "як є". Використання типових описів також дозволяє показати, яких функцій і бізнес-процесів у компанії не вистачає для того, що б перевести організацію в більш оптимальний стан "як треба".

Остання група бізнес-процесів, яку залишилося розглянути - це бізнес-процеси розвитку.

До цієї групи відносять такі бізнес-процеси:

- бізнес-процеси, метою яких є отримання прибутку в довгостроковій перспективі;

- бізнес-процеси вдосконалення та розвитку діяльності організації.

Бізнес-процеси розвитку становлять інвестиційні види діяльності, де зусилля прикладаються сьогодні, а результати виходять після певного періоду і наведені у таблиці 1.2.

Відмінною особливістю бізнес-процесів розвитку є те, що вони на 80% становлять проектну діяльність. Що таке проект? Проект - це процес, який реалізується один раз, після чого він завершує своє існування. Йому на зміну виникає новий проект і ця ситуація повторюється багато разів. Бізнес-процеси розвитку - це на 80% проекти, а проекти вимагають інших технік управління, які називають технологіями управління проектами. Відповідно проекти предявляють інші вимоги до співробітників компанії, які ними керують і беруть участь в їх реалізації. Проектний менеджер відрізняється від менеджера операційного за своїми як професійним, так і особистісним навичкам.

"right">Таблиця 1.2

Характеристики бізнес-процесів розвитку

Визначення

Відмінні особливості

Бізнес-процеси метою яких є отримання прибутку в довгостроковій перспективі;

На 80% становлять проекти - процеси, які виконуються один раз;

Вимагають інших технік управління, які називають технологіями управління проектами;

Бізнес-процеси метою яких є вдосконалення та розвиток діяльності організації.

Предявляють інші вимоги до проектного менеджера на відміну від вимог до менеджера операційного.

Для економії ресурсів, зменшення тривалості і підвищення успішності проекту з оптимізації діяльності необхідно мати чітке уявлення про обсяг і трудомісткості робіт з опису бізнес-процесів. Ця робота досить рутинна і за часом може досягати декількох місяців для середньої організації. Потрібно знати, що при деталізації бізнес-процесу обсяг робіт з його опису значно збільшується під час переходу на більш нижні рівні.

При описі бізнес-процесів треба памятати дві речі. Перше - необхідно акуратно контролювати рівні опису і намагатися зробити так, щоб загальна кількість операцій не перевищувала тисячу. Друге - без програмної підтримки реалізувати цю роботу швидко, дешево і якісно важко, а в більшості випадків просто неможливо.[9]

1.5 Методи індивідуальної та групової роботи з персоналом

В якості одного з найважливіших обєктів управління для керівника виступає персонал організації.

Персонал можна визначити як деяку кількість осіб одного трудового колективу, які мають певні відмінності між собою (посадові, професійні, особистісні) і організованих за загальним задумом керівництва з урахуванням цих відмінностей для вирішення завдань, передбачених статутом організації, фірми, підприємства.

Під управлінням персоналом в найбільш загальному вигляді ми будемо розуміти виконувану в організаціях діяльність, яка сприяє найбільш ефективному використанню людей (працівників) для досягнення організаційних і особистих цілей.

Персонал як обєкт управління має власні властивості (організаційно-структурні, психологічні, соціальні та інші), що потребують вмілого обліку в практичній роботі.

Розглянемо основні властивості персоналу як обєкта управління.

1.5.1 Особливості групи

Персонал як обєкт управління складається з робочих груп (трудових колективів), які, у свою чергу, утворюються з декількох взаємодіючих співробітників, кожен з яких є своєрідною особистістю. У процесі вирішення спільних практичних завдань люди вступають у складні відносини один з одним і з групою в цілому. Динаміка взаємовідносин особи і групи представляється досить складною. Для розуміння й оцінки цих взаємин слід враховувати як властивості особистості, що займає певний статус і виконує певну роль у групі, так і склад, зміст діяльності і рівень організації групи, а також інших більш широких соціальних обєднань. [5]

Група - це сукупність людей, що виникає в результаті їх взаємодії. Вони взаємно зменшують напругу кожного і дозволяють кожному досягти його власних цілей;

Група - це будь-яка сукупність людей, які сприймають себе як групу з деякою спільною метою.

Мета групи - це конвергенція (взаємодія, злиття, взаємна вигода) особистих цілей.

Основними характеристиками поведінки людей у групах є:

- люди живуть в групах в стані повної взаємозалежності;

- групи мають неоднакові функції, мають спеціалізацію в залежності від потреб людей;

- індивіди беруть участь у багатьох групах: постійних, тимчасових, випадкових;

- деякі групи є вільними, у них вступають за бажанням. Інші мають обовязковий характер (сімя, етнічна група, нація);

- робочі групи можуть бути формальними і неформальними.

Формальні групи - це організована структура, соціальні відносини мають у них безособовий характер і здійснюються через заздалегідь певні ролі (відповідно до норм, які визначаються зовнішнім середовищем, культурою).

У неформальній групі здійснюються особисті соціальні відносини, які здійснюються в ролях, обумовлених внутрішнім середовищем; зміст ролей - результат взаємодії всередині групи;

- завжди важко впливати на норми групи. Легше робити зсередини і важко ззовні, за умови, що людина, яка здійснює вплив, володіє довірою і повагою групи;

- всі групи чинять тиск на своїх членів, щоб змусити їх відповідати нормам групи (норми поведінки, мова, продуктивність, ставлення до керівництва, виробництва, понаднормової роботи тощо);

- групи в цілому породжують менше ідей, ніж окремі члени групи, але група дає кращі ідеї: з кращого опрацюванням, з оцінкою, більшою відповідальністю;

- конфлікт між групами й усередині групи - природне явище. Конфлікти можуть бути: особисті, міжособистісні, конфлікти приналежності, міжгрупові, соціальні;

- наслідки конфліктів: освіта підгруп, видалення інакомислячих членів, вибір «козла відпущення», організаційні зміни в групі, поява або зміна керівника, розпад групи.

Ефективність групи - це ступінь реалізації спільних цілей групи, задоволення, яке відчувають члени групи від того, що вони перебувають у групі.

Ефективність роботи групи залежить від двох взаємоповязаних чинників:

- орієнтації членів групи на виконання завдання;

- орієнтації членів групи на формування і розвиток групи (групові процеси).

Для того, щоб групи могли ефективно функцію вати, кожному члену потрібно чітко розуміти яке місце він займає у групі. Нижче приведені варіанти можливих типів особистості працівників (Табл. 1.3).

"right">Таблиця 1.3

Розподіл ролей у групі (теорія Р.М. Белдіна)

Тип

Типові риси

Позитивні якості

Допустимі недоліки

Адміністратор

Консервативний, обовязковий, передбачуваний

Організаторські здібності, практичний здоровий розум, висока працездатність, самодисципліна

Недостатня гнучкість, відсутність реакції на запропоновані ідеї

Голова

Спокійний, упевнений у собі, стриманий

Уміння працювати з людьми і вітати їх досягнення та заслуги без жодних попереджень, чітке усвідомлення цілей

Не більше ніж у звичайного з точки зору інтелекту та творчих здібностей

(Або формальний, або неформальний лідер)

Приводить в дію

Напружений, неспокійний, динамічний

Прагнення і готовність кинути виклик інерційності, самовдоволення, самообману

Здатність до подразнення і нетерплячості

Мислитель (людина ідей)

Індивідуаліст, серйозний, неортодоксальний

Обдарованість, уява, інтелект, знання

Неуважність і витання, схильність не помічати практичні деталі або вказівки

Дослідник ресурсів

Екстраверт, захоплений, допитливий, товариська

Уміння сходитися з людьми дослідити все нове, вміння реагувати на поставлену проблему

Схильність втрачати інтерес до роботи, як тільки проходить захопленість

Оцінюючий

Розсудливий, холоднокровний, обережний

Розсудливість, практичність

Брак натхнення або здатності стимулювати інших

Душа команди

Соціально орієнтований, чутливий, досить мякий

Уміння адекватно реагувати на людей і ситуації. Здатність підтримувати дух колективізму

Нерішучість в критичні моменти

Доводить до кінця

Старанний, організований, сумлінний, стурбований

Уміння доводити справу до кінця, прагнення до якісного виконання завдань

Властивість хвилюватися через дрібниці, невміння не втручатися в чужі справи

Соціальна психологія розглядає колектив як особливу якість групи, повязане із загальною діяльністю. Це особлива якість являє собою продукт розвитку груп, які існують всередині певної системи соціальної діяльності. З цієї точки зору не кожна група може бути розглянута як колектив, а лише така, яка сформувала певні психологічні характеристики, що виникають як результат розвитку її основної діяльності і які мають особливе значення для її членів і суспільства.

Можна виділити основні характеристики, які вказуються різними авторами як обовязкові ознаки колективу. Перш за все, колектив - це обєднання людей в імя досягнення певної, соціально схвалюваної цілі (в цьому сенсі колективом не може бути хоча і згуртована, але антисоціальна група, наприклад група злочинців).

По-друге, - це добровільний характер обєднання, причому під «добровільністю" тут розуміється не стихійність утворення колективу, а така характеристика групи, коли вона не просто «задана» зовнішніми обставинами, але стала для індивідів, в неї входять, системою активно побудованих ними відносин, на базі загальної діяльності.

Суттєвою ознакою колективу є його цілісність. Це виражається в тому, що колектив виступає як деяка система діяльності з притаманною їй організацією, розподілом функцій, визначеною структурою керівництва і управління. Нарешті, колектив являє собою особливу форму взаємовідносин між його членами, яка забезпечує принцип розвитку особистості не всупереч, а разом з розвитком колективу.

При створенні колективу потрібно починати з постановки ясних цілей, які представляють собою досить потужне обєднує засіб. Спочатку ці цілі не обовязково повинні бути великими і складними, щоб люди могли в них легко розібратися і напевно домогтися успіху. Успіх породжує довіру, злагоду і порозуміння, а це ключ до нового успіху. Ніщо так не згуртовує колектив, як спільний пошук рішень, тому з людьми потрібно якомога частіше радитися. Творчість людей дає можливість розкривати по-новому потенціал колективу. [4]

"right">Таблиця 1.4

Класифікація колективів

Тип колективу

Сутність

Завдання даного типу колективу

Формальні

Створюються з волі керівника для організації виробничого процесу

Виконання конкретних робіт відповідно до поділу праці в даній організації

Первинні

Колективи ділянок, відділів, бригад. Обєднують працівників на основі окремого технологічного процесу, здійснюючи який люди вступають у відносини

Виконання окремих технологічних процесів, організація координації і взаємодії між працівниками в рамках технологічного процесу

Вторинні

Діють в масштабах цеху, управління, департаменту, міністерства і т.п.

Формування керівництвом фірми корпоративної культури, професійної культури, яка дозволяє вибудовувати необхідне виробничу поведінку

Неформальні колективи (групи)

Створюються з волі самих працюючих на основі взаємних симпатій, дружніх відносин, для досягнення якої-небудь мети, в тому числі з метою протистояння керівнику

Необхідність обліку впливу неформальних груп і неформальних лідерів.

1.5.2 Нематеріальна мотивація

Система мотивації персоналу - одна з базових складових системи управління організацією. Цілі і методи мотивації безпосередньо залежать від місії і стратегії організації, взаємовідносин між власниками та найманим персоналом, використовуваного стилю управління. Різний характер ідеологічних засад організації, співвідношення ідеології і практики управління визначають співвідношення використовуваних матеріальних і нематеріальних стимулів, використання заохочень і покарань і т. п.

На мотивацію співробітників будь-якої організації діють численні фактори як внутрішньо-організаційного походження, так і зовнішні. Співробітники ведуть себе під дією цих факторів найрізноманітнішими способами, підтверджуючи тим самим банальну на перший погляд, але, по суті, досить глибоку думку Люди - всі різні. Проте ця різноманітність складається в рамках організації в якусь єдину картину, дуже істотно відрізняється від однієї організації до іншої.

Можна сміливо стверджувати, що організації, де система мотивації ефективна, відрізняються відносно невисоким (і керованим) рівнем плинності персоналу, високими ринковими і економічними показниками, яскраво вираженою клієнтської орієнтацією, стійким якістю продукції і / або послуг, сприятливої внутрішньої атмосферою. Наприклад, перебуваючи в подібній компанії, можна помітити доброзичливе ставлення працівників один до одного і до відвідувачів. Співробітники такої організації позитивно відгукуються про роботу в ній у розмовах з друзями і знайомими. Організація має позитивний імідж як на ринку, так і в суспільстві.

У сучасній Україні обстановка на ринку праці, особливо у великих містах, поступово змінюється на користь працівника.

Однак далеко не всі українські компанії приділяють увагу утриманню своїх співробітників, вважаючи, що завжди знайдуть заміну звільняються. Саме тому плинність персоналу в таких організаціях досягає позамежних величин (30-40% на рік і більше). Однак, слідом за розвитком економіки змінюється і людський менталітет, хоча і значно повільніше. Люди починають розуміти, що не тільки фірми підбирають собі співробітників, але і людина на ринку праці може вибирати собі компанію. Отже, стан ринку праці в Україні поступово висуває на перший план мета системи мотивації компанії: залучення співробітників необхідної кваліфікації та їх утримання.

Варто відзначити, що одним з головних факторів, що впливають на утримання працівника в організації, є його ЗАДОВОЛЕНІСТЬ РОБОТОЮ. Факторами, що визначають задоволеність роботою, є:

- власне робота. Зміст роботи, професія;

- оплата. Сума грошової винагороди, яка виплачується за роботу, і те, яким чином дана сума співвідноситься з винагородою, одержуваних іншими членами організації;

- можливості карєрного зростання. Можливість просування по службових сходах;

- керівництво. Здатність керівника надати як технічну, так і моральну підтримку. Хороші особисті стосунки з керівником;

- товариші по службі. Ступінь технічної грамотності товаришів по службі і рівень їх соціальної підтримки;

- умови роботи. Співробітнику необхідно мінімально комфортні умови роботи.

Очевидно, що дефіцит будь-якого (або декількох) факторів можна частково (лише частково!) Компенсувати за рахунок інших. Наприклад, на нецікаву або неприємну роботу людей зазвичай залучають підвищеною оплатою або можливостями швидкого просування.

Набравши і утримуючи на роботі потенційно сильних співробітників, менеджеру необхідно дбати про підвищення результативності та ефективності їх діяльності.

Говорячи про РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ співробітників, крім контролю повсякденного виконання закріплених обовязків, необхідно розглядати внесок працівника в досягнення цілей організації. Повязати цілі організації і завдання, які ставляться перед співробітником, можливо за допомогою системи управління.

З точки зору ЕФЕКТИВНОСТІ заохочувати треба, у першу чергу, правильні дії співробітника, спрямовані на досягнення цілей організації і відповідають вимогам якості. Правильні дії, яких очікує від співробітника організація, повинні бути відомі йому у формі закріплених за ним посадових обовязків. Найбільш раціональний спосіб фіксації посадових обовязків - вже згадуване в даному посібнику опис посади.

У будь-якому випадку, результативна й ефективна робота співробітників повинна підкріплюватися реакцією з боку організації, спрямованої на задоволення тих чи інших мотивів співробітників. Робота, що не відповідає цим вимогам, не повинна заохочуватися, а в деяких випадках повинна каратися.

Для створення системи мотивації в організації та досягнення з її допомогою трьох перерахованих вище цілей організації використовують цілий ряд інструментів, які прийнято розбивати на дві великі групи: матеріальні та нематеріальні засоби мотивації.

Матеріальні мотиватори, серед яких іноді виділяють ще грошові і негрошові, зводяться, так чи інакше, до виплати співробітникам грошей або передачі їм інших матеріальних благ.

Ще один спосіб класифікації матеріальних благ, одержуваних співробітниками від організації: розбивка їх на оплату праці та компенсаційні виплати (далі - компенсації).

Нематеріальні мотиватори, як правило, виглядають як деякі адміністративні рішення або комунікаційні дії керівників. Їх різноманітність величезне і простягається від напрямку співробітника на навчання до його словесної похвали. Звичайно, використання деяких з цих інструментів мотивації тягне за собою витрати для організації, але, як правило, ці витрати проходять повз співробітника.

Делись добром ;)