Способи подолання опору змінам

курсовая работа

3.1 Аналіз організаційних змін на ВАТ "Елетро"

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.

Так, зміна організаційної структури може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Нещодавно, мною обране підприємство вирішило змінити проектування робочих місць і модифікувати систему внутрішньої звітності та розподілу повноважень. Також організація вирішила змінити складову своєї системи керування персоналом, наприклад, критерії підбору працівників та систему оплати праці.

Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки зявляються щораз нові технологічні інновації, то для організації технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. Так, на підприємстві головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції.

І третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Підприємство ухвалило рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнтованому на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно повязані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менеджери мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей працівників.

Проте, ввівши вище описані зміни, організація відчула опір з боку персоналу. Проявляється він як у вигляді пасивного, більш-менш прихованого неприйняття змін (абсентеїзм, зниження продуктивності праці, бажання перейти на іншу роботу), так і в активних формах - активізації міжособистісних та міжгрупових конфліктів, ухилянні від застосування нововведень і навіть саботажу.

Розглядаючи причини опору персоналу, можна виокремити:

організаційні причини (низький рівень інформованості про зміни, незнання стратегічних і тактичних цілей організації в цілому і конкретних змін зокрема);

індивідуальні (професійний рівень виконавців, рівень кваліфікації працівників);

міжгрупові стосунки в колективі (ступінь довіри між керівниками і виконавцями, ставлення до змін, настановлення, цінності професійних груп).

На ВАТ "Елетро" було проведене дослідження поведінки персоналу під час організаційних змін. Дослідження проводилося протягом двох місяців на початковому етапі ознайомлення з новим програмним продуктом та організаційними змінами, які супроводжували впровадження цієї програми. Організаційні зміни відбувалися в окремому структурному підрозділі.

Група складалася з 28 жінок віком від 25 до 50 років, 50 % належали до вікової групи 30 - 45 років. У більшості робітниць стаж на одному робочому місці був більше 10 років.

Враховуючи особливості виробничої ситуації, специфіку організаційних змін та індивідуальні психологічні особливості працівників цеху, навчання було використано як засіб проведення організаційних змін.

Тільки 14 % працівниць підрозділу мали досвід роботи з компютерною технікою, тому попередньо було проведено навчання основ роботи з персональним компютером, обсягом 24 години. Навчання безпосередньо роботі за новою програмою проводилося за рахунок вільного часу працівників і становило 5 занять по 3 години кожне. Навчання здійснювалося в групах з 9 - 10 осіб, що обумовлювалося змінним графіком роботи на підприємстві. Воно спрямовувалося в першу чергу на формування практичних навичок роботи з програмою та відпрацювання алгоритмів вирішення типових виробничих ситуацій. По закінченні навчального курсу проведено залік, за результатами якого всі працівниці опанували необхідні практичні навички роботи з програмою та отримали дозвіл на роботу.

Звичайно, навчання не обмежувалися тільки роботою з програмою. Частина навчального часу присвячувалась груповому обговоренню організаційних змін - іноді такі обговорення виникали спонтанно. Обговорення, здебільшого емоційно забарвлені, супроводжувалися запрошенням керівників середньої та вищої ланки.

Було також проведено професіографічний аналіз трудової діяльності робітниць. Відбувалися індивідуальні бесіди з співробітниками та групові обговорення. В ході зустрічей здійснювалося неформалізоване спостереження за поведінкою безпосередніх учасників навчання та їх керівників.

Дослідження специфіки професійної діяльності показало, що робота на підприємстві емоційно напружена, вона характеризується високим ступенем відповідальності, необхідністю швидко опрацьовувати значний обсяг інформації, дефіцитом часу на прийняття рішення. Практикується тризмінний графік роботи. Найбільша напруга припадає на нічні години. Сувора регламентація професійної діяльності поєднується з великою ймовірністю невизначених критичних ситуацій. Спостерігається значне навантаження на слухову сенсорну систему, оскільки більшість інформації сприймається саме на слух. Подолання функціональної автономності забезпечується заповненням великої кількості паперових документів, які іноді частково, а то й цілком дублюють одне одного. Санітарно-гігієнічні умови праці оцінюються як задовільні: у приміщенні немає централізованого опалення, ремонт виконувався 10 з лишком років тому. Отже, умови праці характеризуються високим рівнем професійного стресу.

Делись добром ;)