1.2 Методический инструментарий стратегического анализа

В современных условиях в теории и практике стратегического планирования и управления пока не существует единой общепризнанной классификации методов и моделей стратегического анализа. К числу наиболее распространенных и широко используемых на практике методов и моделей стратегического анализа следует отнести SWOT-анализ, модель 5 сил Портера, матрицу БКГ, портфельный анализ и другие.

Наиболее комплексной процедурой стратегического анализа компании, которая заслуживает особого внимания, является система SWOT-анализа.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить: какие шаги могут быть предприняты для развития компании, и на какие проблемы следует обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Основным содержанием SWOT-анализа выступает исследование характера сильных и слабых сторон предприятия (эндогенных факторов) с точки зрения возможностей эффективного использования ресурсного потенциала, а также направления и степени влияния внешних (экзогенных) факторов на стратегическое развитие организации. Таким образом, в рамках SWOT-анализа особо пристальное внимание уделяется системному исследованию позитивных и негативных внешних и внутренних факторов стратегической устойчивости и перспективного развития компании.

Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на рисунке 3.

Рис. 3. Матрица SWOT-анализа

стратегический деловой диверсифицированный swot

Для анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней применяют модель "оценки степени воздействия конкурентных сил Майкла Портера" (рис.4).

Рис.4. "5 сил" Портера

Методикой выделяются пять сил, определяющих уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли здесь имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. Отрасль, в которой сочетание сил снижает рентабельность, считается "не привлекательной". Самой "не привлекательной", является отрасль, приближающаяся к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы "микросредой", противопоставляя ее большому количеству факторов, которые включены в термин "макросреда". Изменение в любой из сил "микросреды" обычно требует пересмотрения компанией своего места в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, сбытовые сети или бизнес-модели, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) получила широкое применение в практике стратегического выбора.

Она представляет собой двухмерную матрицу, которая позволяет организации классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица БКГ дает возможность определить товар предприятия, занимающий ведущие позиции по сравнению с конкурентами, установить динамику его рынков, предварительно произвести распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица строится на предпосылке о том, что чем больше доля товара на рынке, и соответственно, чем выше объем производства, тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль вследствие относительной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли:

· "звезды" - продукты, которые занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли;

· "дойная корова" - продукты, занимающие лидирующие позиции в относительно стабильной или сокращающейся отрасли;

· "собаки" - продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли;

· "знак вопроса" ("трудные дети", "дикие кошки") - продукты, имеющие слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли.

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности с точки зрения максимизации дохода компании.

Таким образом, анализ среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к организации воздействия; влиять на действия поставщиков и конкурентов, на спрос потребителей.

Организация не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.