Стратегическое планирование деятельности промышленного предприятия

курсовая работа

1.1 Сущность стратегического планирования и его место в системе управления предприятием

Понятие «планирование деятельности предприятия» - имеет два аспекта: общеэкономический, с точки зрения общей теории предприятия, и конкретно-управленческий, когда планирование выступает в качестве одной из функций менеджмента, обеспечивая предвидение будущего состояния бизнеса и использование этого в организации управления [37, с.46].

Обе стороны планирования тесно связаны между собой и обеспечивают базу для разработки и принятия соответствующих решений. Возможность планирования вытекает из самой природы бизнеса, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

Суть планирования состоит в научной постановке целей предстоящего развития и применения средств их реального достижения. На уровне предприятия в зависимости от целей, задач и функций действует несколько видов планирования.

Стратегическое планирование призвано определять цели предприятия и их стратегию на длительный период времени (до 10 лет). Именно поэтому стратегическое планирование часто определяют как процесс моделирования и изучения будущего. Стратегическое планирование служит отправной точкой для любого другого планирования в рамках предприятия.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач и средств их достижения; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

Стратегическое планирование представляет собой долгосрочный прогноз. В процессе стратегического планирования определяются стратегические цели, долгосрочные и краткосрочные стратегические ориентиры, вырабатывается стратегия поведения на рынке и стратегический план [40, с. 318].

Разработка стратегических целей отражает представление данного предприятия о своем производстве и его месте на рынке, для чего проводятся комплексные изучения и исследования рынка или рынков. Долгосрочные и краткосрочные стратегические ориентиры позволяют уточнить долгосрочные и ближайшие цели предприятия и то положение, которое оно старается себе обеспечить на рынке в данный момент, ближайшем будущем и в перспективе.

На основе стратегических ориентиров разрабатывается стратегия поведения предприятия как реальный план действий, совокупность управленческих решений по достижению поставленных целей. Стратегическое планирование, является составным элементом стратегического управления.

Стратегическое планирование представляет собой активный поиск альтернативных вариантов, выбор лучшего из них, построение на основе этого выбора общих тенденций развития, формирование специального механизма его реализации. В настоящее время меняются сами исходные принципы составления планов предприятия - от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

Стратегическое планирование следует рассматривать широко. Это и интегрированный процесс подготовки и принятия решений, и исследование последствий уже принятых или принимаемых решений, и процесс разработки целей и направлений их достижения.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии правильных управленческих решений. Его задача - обеспечить выработку правильной стратегии поведения предприятия на рынке. В рамках стратегического планирования можно рассмотреть 4 аспекта управленческой деятельности: адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение, распределение ресурсов.

Современный темп изменения является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей, оно должно обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Основной составной частью стратегического планирования, безусловно, является долгосрочное планирование, вот почему оно часто трактуется как процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Его назначение в том, чтобы сделать оперативные, текущие управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся конъюнктуры, но и, прежде всего, с позиций завтрашнего дня.

Важная отличительная черта стратегического планирования - его гибкость, обусловленная разнообразием плановых горизонтов временных отрезков [40, с. 319]. Она требует специального определения горизонта времени, на который вырабатывается перспективная политика. Для этого определения применяются различные критерии: жизненный цикл производимого продукта; цикл коренного изменения спроса; период времени, необходимый для реализации стратегических целей.

Сегодня стратегическое планирование выполняет следующие главные функции [2, с. 339]:

- определяет пути формирования конкурентных преимуществ;

- поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образ мышления и поведения;

- обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;

- создает предпосылки стратегического контроля;

- придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельности предприятия;

- ослабляет бюрократические тенденции.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги предприятия, направленные на развитие его потенциала и обеспечение условий выживания.

При разработке стратегического плана, основанного на жизненном цикле продукта, горизонт планирования должен отличаться по видам деятельности и номенклатуре продукции, он тесно увязывается со стратегическими целями.

Отправной точкой стратегического планирования выступает планирование результатов. Их можно классифицировать следующим образом:

- максимальный результат, который в данный момент не достижим, но к которому следует стремиться;

- конкретный результат, который можно достичь в течение планируемого периода;

- задача, которая может быть решена за вполне определенное время.

Каждое предприятие, организуя процесс производства и реализации продукции, преследует глобальные цели - повышение прибыльности, доходности своего бизнеса. Однако эта цель распадается на системы подцелей, реализация каждой из которых требует разработки собственной стратегии. К таким подцелям можно отнести: увеличение объема продаж, повышение конкурентоспособности продукции, расширение производственных мощностей, внедрение новых технологий, снижение затрат, диверсификацию.

Стратегическое планирование должно быть использовано для улучшения результатов управления предприятием.

Отправным моментом в разработке стратегии предприятия считается конкуренция. Основой подготовки стратегии служит анализ возможностей конкурентов, глубинных причин усиления соперничества на рынке, сильных и слабых сторон предприятия. Важными источниками конкурентной силы являются адекватность капитала, качество активов, качество людских ресурсов, информация, финансовые и другие инновации, более совершенные технологии и техника, имидж предприятия.

В стратегическом планировании теперь особое значение приобретают исходные условия и оценка среды, в которой приходится действовать; приоритеты рынка, под воздействием которых происходит распределение средств; оценка сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей; коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможностей; выбор времени стратегических действий; точная оценка ожидаемых результатов.

Стратегический план должен отражать следующие моменты [21, с. 25]:

- изложение корпоративного видения и целей;

- стратегии, возникающие по принятию всех элементов, включая творческий подход к тому, как могут быть использованы возможности, и каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество;

- стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды;

- детализированный анализ риска;

- финансовые результаты плана.

Форма стратегического плана зависит от многих факторов, среди которых, основными являются следующие: форма собственности предприятия, его тип (специализированное или дифференцированное) и размеры, отраслевая принадлежность предприятия, существующая на предприятии система управления.

Стандартный стратегический план включает следующие элементы:

- предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции, изменениях внешней среды;

- описание сильных и слабых сторон самого предприятия;

- формулировку миссии, важнейших целей, общей стратегии;

- план действий по созданию конкурентных преимуществ;

- функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер, как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры;

- определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов, их источников и способов привлечения;

- оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.

Не существует единого горизонта стратегического планирования. Как отмечают известные специалисты в области стратегического планирования Д. Клиланд и В. Кинг, протяженность интервала стратегического планирования имеет большое методологическое значение.

Период планирования должен базироваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенденции, а не циклические колебания экономики. Предприятие должно планировать с такой перспективой, которая для него полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз [21, с. 26].

Временные горизонты одинаковых по назначению планов разных предприятий зависят от отраслевой принадлежности последних и уровня их технической оснащенности.

Современный рынок предъявляет особые требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основные факторами возрастающей роли планирования в условиях современного рыночного хозяйства представлены на рисунке 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Факторы возрастающей роли стратегического планирования на предприятии

Увеличение размеров предприятия и усложнение форм его деятельности. Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на российском рынке занимают крупные предприятия. Масштабы, сложность, разнообразие направлений и сфер деятельности предприятия требуют особого внимания к определению видов выпускаемых товаров, источников финансирования, технологических ресурсов. Решения о будущем состоянии предприятия в таких условиях не могут быть приняты на основе интуитивных ощущений.

Подвижность внешней среды. Современная внешняя среда характеризуется высокой скоростью изменений. В этих условиях при принятии решений приходиться опираться на постоянное обновление данных о внешней среде, их анализ, поиск новых стратегий и тактических подходов. Следовательно, планирование должно охватывать большую часть хозяйственного цикла, чем раньше. Это только и позволяет принимать адекватные изменениям внешней среды решения.

Новый стиль руководства персоналом. В недавнем прошлом наниматели относились к работнику как к простому исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства базировался на предположении, что работники получают детализированные инструкции действий, рассчитанные на довольно короткий отрезок времени.

Новый стиль управления предоставляет работнику большую свободу действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности. Теперь инструкции имеют более общий характер, чем раньше, а задание рассчитано на длительный период. Подобный подход к определению рабочих задач требует от менеджера полного и точного представления о будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что существенно повышает значимость планирования [36, с. 188].

Усиление центробежных сил экономической организации. Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней среде, эффективнее реагировать на запросы различных секторов рынка, которые обслуживает предприятие, осваивать новые прибыльные виды деятельности, экономическая организация предоставляет высокую степень автономии и самостоятельности не только своим отдельным подразделениям, но и менеджерам. Такого рода организация деятельности увеличивает гибкость и предпринимательскую активность подразделений.

Наряду с положительными моментами данная ситуация связана с появлением ряда проблем. Так, становится возможной потеря центром реального контроля за работой подразделений. Характерно дробление фундаментальных магистральных целей предприятия на множество частичных, основная часть которых просто не может быть выполнена, или же происходит полное размывание общих целей.

В то же время имеется ряд апробированных на практике инструментов преодоления отрицательных последствий центробежных тенденций, в частности, внедрение матричной формы организации, назначение менеджеров, ответственных за конкретные проекты, разработка и реализация общих бюджетных программ, использование новых моделей экономической организации.

Наиболее общий подход к интеграции всех частей экономической организации обеспечивает внутрифирменное планирование, выработка единой корпоративной стратегии и механизма ее реализации [36, с. 189].

Можно утверждать, что планирование - это важный инструмент уменьшения и преодоления неопределенности. Любой, даже самой мощной компании не по силам полностью устранить неопределенность, а значит целиком и точно спланировать свою деятельность. Устранить неопределенность - означает устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка.

Контроль над рынком может осуществляться несколькими способами. Среди них: вертикальная интеграция, контроль над спросом, контрактные отношения, создание предпринимательских сетей.

Вертикальная интеграция означает, что планирующее предприятие присоединяет путем слияния или поглощения фирмы-поставщики или фирмы-клиенты. Объединяются предприятия, входящие в состав единой технологической цепочки. Таким образом, внешние сделки превращаются во внутрифирменные. В результате предприятие получает гарантию постоянных и стабильных поставок сырья, капитала, рабочей силы, а также самостоятельно регулирует затраты на приобретение ресурсов.

Вертикальная интеграция рыночного типа служит делам отдельного предприятия, но эффект достигается за счет сужения сферы действия рыночных законов. Применяя вертикальную интеграцию, предприятие сокращает свои затраты на заключение рыночных сделок.

Вместе с тем возможности вертикальной интеграции по преодолению неопределенности довольно ограничены. Так, подобная интеграция обычно связана с крупными размерами предприятия. Кроме того, разрушая рыночные отношения, такая интеграция сводит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление предприятий к снижению издержек и повышению качества продукции, выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим укрепление конкурентоспособности, устойчивости рыночного положения предприятия. Устраняя конкуренцию, предприятие ухудшает состояние дел на рынке и собственное положение, снижая свой хозяйственный потенциал.

Контроль над спросом означает, что предприятие контролирует объем реализуемой продукции за счет разнообразного воздействия на спрос. Один из вариантов данного контроля - установление монопольного влияния на рынок. Предприятие, которое является крупнейшим поставщиком товара, способно самостоятельно регулировать объем спроса, а также конструировать реакцию покупателей на свою продукцию.

В то же время в условиях рынка монопольная власть над спросом неустойчива и недолговременна. Противодействуют монопольному контролю над спросом неизбежно возникающая конкуренция и антимонопольная деятельность. Более эффективный и устойчивый источник воздействия на спрос - маркетинговая деятельность предприятия, то есть его приспособление к потребительским нуждам и настроениям.

Более надежным способом устранения неопределенности и приобретения возможности эффективно планировать свою деятельность выступают контрактные отношения. Небольшие предприятия обычно не в состоянии осуществить вертикальную интеграцию и тем более монополизировать рынок. Невелики у них и возможности реализовать весь комплекс маркетинга (большие затраты на исследования рынка, дорогостоящая рекламная компания). Поэтому контракт способен быть для них более полезной и эффективной формой преодоления неопределенности.

Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя продукции, которую он способен произвести, и уже затем, после соответствующей подготовки, производит товар. Сделка между потенциальным покупателем и продавцом оформляется контрактом. В то же время контракты не являются абсолютным или универсальным средством, поскольку не устраняют риска, связанного с невыполнением обязательств одной из сторон.

Предприятия также могут уменьшить неопределенность внешней среды, используя такую форму взаимодействия, как предпринимательские сети, которые объединяют предприятия, экономически заинтересованные друг в друге, на основе взаимоотношений сотрудничества, построенного на доверии [36, с.190]. Предприятия сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность.

От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что подкрепляются не законами рынка, а отношениями доверия. Обычно основой для образования сети является единая технологическая или коммерческая цепочка. Сети позволяют получить преимущества, которые дает вертикальная интеграция, и вместе с тем открывают возможность сохранять достоинства гибкой, хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды структуры.

Делись добром ;)