Стратегическое планирование как функция менеджмента

курсовая работа

Стратегические альтернативы выбор стратегии

Для каждого предприятия существует возможность определения нескольких стратегических альтернатив. Все они должны соответствовать состоянию внешней среды, установленным целям, быть реализуемыми. При формулировании стратегических альтернатив необходимо анализировать ключевые стратегические факторы и их соответствие сложившейся ситуации. В результате анализа может возникнуть необходимость корректировки миссии и целей. Поскольку при анализе внешней среды возникают различные варианты ее изменений, то предприятия должны располагать несколькими альтернативными стратегиями своего развития. Для детального анализа отбирают две-три альтернативы.

На выбор стратегии влияют различные факторы. Это цели предприятия, интересы и отношения высшего руководства, финансовые ресурсы, квалификация работников, обязательства предприятия по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, временной фактор. Для оценки вероятного экономического воздействия выбранной стратегии на результаты деятельности предприятия наиболее популярен метод написания детальных сценариев. В этих сценариях предусматривается три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Сценарный метод предназначен для формирования у менеджеров и сотрудников организации общего понимания стратегических целей организации и получения необходимой информации по стратегии развития организации в заданной перспективе. Этот метод интегрирует данные анализов внешней и внутренней среды организации.

В становлении стратегической культуры организации важную роль играют "стратегические беседы", то есть организация и проведение диалогов между менеджерами и специалистами в процессе стратегического планирования. Необходимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации можно получить с помощью сценарного планирования. Результатом сценарного планирования являются сценарии развития организации, то есть определенным образом полученная и обработанная информация, которая используется при принятии основных стратегических решений и создает образ будущего бизнес успеха. Эффективность сценарного планирования существенно зависит от качества и объема используемой информации, от качества аналитических результатов каждого шага сценарного планирования и от общего качества полученных на их основе сценариев.

При реализации стратегии большое значение имеет соответствие имеющейся организационной структуры стратегическим целям. Если структура управления организацией совместима с изменением стратегического курса, то это - сильная ее сторона. Если структура управления не соответствует рассматриваемой стратегии, то приходится решать вопрос: рассматривать другую стратегию или вносить изменения в существующую организационную структуру управления. Главный вопрос - это степень централизации управления. При взаимодействиях между подразделениями можно достичь синергетического эффекта, если развивать горизонтальные связи.

Основой любой организации являются люди. Одной из самых важных управленческих систем предприятия является управление персоналом. В условиях смены стратегий речь должна идти о настройке этой системы на реализацию выбранной стратегии. Важным конкурентным преимуществом может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. Самая проработанная стратегия может потерять смысл, если работники предприятия не обладают достаточным профессионализмом для ее реализации. Стратегическое управление реализуется путем разработки внутрифирменных планов, системы бюджетов, представляющих собой финансовое обеспечение планов, специальных программ и процедур. Процесс планирования должен иметь скользящий характер: по мере реализации части плановых заданий остальные подлежат уточнению. Трудности в проведении стратегических изменений возникают ввиду того, что со стороны работников разного уровня возникает сопротивление изменениям, которое бывает достаточно сильным, и его не удается преодолеть тем менеджерам, которые проводят эти изменения. Для уменьшения сопротивления изменениям необходимо определить тех отдельных работников или те группы, которые оказывают сопротивление проведению изменений, и понять мотивы их такого поведения. Большое значение имеет и стиль руководства, демонстрируемый менеджерами во время проведения изменений. В большинстве случаев более приемлемым стилем является партисипативный стиль, при котором руководитель проявляет гибкость и привлекает на свою сторону тех, кто сопротивляется изменениям. При стратегическом управлении необходимо обеспечить условия для постоянной коррекции реализуемой стратегии. На практике это проявляется в виде конкретных изменений, которые проводятся как по отдельным стратегиям подразделений, так и по корпоративной стратегии в целом.

Стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. Поэтому стратегический менеджмент следует рассматривать как процесс коллективного обучения, нацеленный на создание и использование особых, трудно воспроизводимых компетенций. Начальное обучение происходит на уровне личности под влиянием подсознательного процесса называемого интуицией. Затем результаты индивидуального обучения объединяются для использования на групповом уровне. Этот процесс называется интерпретацией. После этого полученный опыт переносится на уровень организации. Такое изменение коллективного понимания на групповом уровне называется интеграцией. Процесс распространения опыта по всей организации и внедрения его во все организационные структуры и в практику называется институционализацией.

Стратегические изменения являются носителями нового качества развивающейся организации. Поэтому они являются ключевым объектом управления в процессе реализации любой стратегии. С помощью управления процессом реализации стратегических изменений, можно осуществить стратегический переход организации в качественно новое состояние. Переход организации из одного состояния в другое требует творческих усилий всех ее специалистов и требует преодоления сопротивления изменениям внутри организации. Носителями сопротивления являются люди, которые боятся не столько самих изменений, сколько боятся быть измененными. Они боятся, что изменения затронут их работу и положение в организации. Преодоление этого сопротивления связано с мотивацией персонала на стратегические изменения, адаптацией корпоративной культуры под новую стратегию, обеспечение финансированием и другими аспектами деятельности. Анализ возможных сил сопротивления позволит определить тех лиц или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Для уменьшения сопротивления полезно объединить работников в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменений, привлечь к выработке программы изменений широкий круг работников организации, проводить разъяснительную работу. Для того, чтобы выявить проблемы раньше, чем они примут угрожающий характер, необходим контроль, который является частью модели стратегического управления. Степень достижения поставленных стратегических целей - это уровень достижения показателей деятельности бизнеса, чем точнее были сформированы показатели, тем легче оценить их выполнение. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам лиц, имеющим легитимный интерес к деятельности организации - важная составляющая оценки успешности любой стратегии. При этом важно учесть интересы трёх групп: собственников, потребителей и работников.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма, однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии.

Наиболее общими и основными являются следующие стратегические альтернативы выделяют:

Стратегия ограниченного роста. Этой стратегической альтернативой придерживаются большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Причина выбора этой альтернативы заключена в минимизации риска - д ействовать по проторенной дорожке. И действительно, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, вряд ли есть смысл искать чего-то нового (хотя и здесь бывает немало исключений).

Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой.

Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый худой конец. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.

Стратегия сочетания. Суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. Наверняка, этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях.

Один из ведущий теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Система альтернативных стратегий Портера более конкретна, нежели чем приведенная выше, поэтому остановимся на ней чуть подробнее.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны прежде всего иметь развитую систему маркетинга, а также высокий потенциал НИОКР, систему обеспечения высокого качества продукции, рекламную сеть. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта, а возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Альтернативные стратегии можно дробить и дальше. Их действительно существует достаточно большое количество. Например, в зависимость от приоритетности целей различают такие виды стратегий как:

стратегия маркетинга, предполагающая гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по сбыту и пр.;

стратегия нововведений (инновационная политика), предполагающая объединение целей технической политики и политики капиталовложений, направленная на внедрение новых технологий и видов продукции;

стратегия капиталовложений, предполагающая определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом;

стратегия зарубежного инвестирования, направленная на создание за рубежом собственных производственных предприятий;

стратегия развития, направленная на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом так и ее филиалов и дочерних компаний [5].

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Перед ним стоит задача выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. При этом руководящему звену необходимо понимать, что окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

Процесс выбора стратегии включает в себя: анализ прошлых стратегий, анализ портфеля продукции и непосредственный выбор стратегии.

Анализ прошлых, а также текущих стратегий строится по принципу оценки внешних и внутренних факторов.

Внешние: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Практически все описанные выше факторы анализируются не только фирмами, имеющими опыт в области хозяйственной деятельности, но и фирмами, только выступающими на рынок. Другое дело, что данные этих фирм будут скорее гипотетическими, нежели чем обоснованными опытом прошлых лет.

Анализ портфеля продукции и инвестиций дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и что портфель гораздо важнее для фирмы, чем состоян ие ее о тдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции и инвестиций могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. По этому поводу существует известная матрица Бостонской консультационной группы, состоящая из выбора комбинаций стратегии, инвестиций и жизненного цикла продукта. Смысл этой матрицы в том, что, например, если изделие фирмы или услуги занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста, то фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста; или, например, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста, то возможен выбор стратегии отсечения лишнего и т.д.

В современных условиях изменился поход к разработке стратегии фирмы, если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Делись добром ;)