Стратегическое планирование на примере ОАО "НК Роснефть"

курсовая работа

1.1Сущность стратегического планирования

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XX века. Школа научного менеджмента, а затем и классическая (административная) школа управления выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. Изначально планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля. Однако с дальнейшим развитием экономики оно претерпело значительные изменения. Появление «стратегического планирования» можно отнести к началу 60-х годов XX века, когда планирование стало целевым, ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды.

В этой связи сейчас под стратегическим планированием понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего, а, скорее сценарное описание, носящее вероятностный характер.

В мировой практике планирование представляет собой вид умственной деятельности, который имеет следующие особенности:

1. Планирование - это всегда предварительное принятие решений, то есть оно нацелено на достижение определенных результатов в перспективе.

2. Достижение планируемого результата определяется действием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, что приводит к постоянным изменениям как в самом объекте планирования, таки во внешней по отношению к нему среде. По этой причине надо помнить, что будущее состояние объекта планирования всегда является неопределенным, решение одних проблем не гарантирует защиту от появления других, даже более сложных. Вследствие этого система планирования должна быть гибкой, способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта, так и внешней среды. Другими словами, план нуждается в постоянной корректировке.

3. Процесс планирования всегда связан как с предотвращением ошибочных действий, так и с сокращением числа неиспользованных возможностей.

Роль планирования заключается не в предсказании будущего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования и внешней по отношению к нему среды. [см. 6, с. 5-6]

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

· Определение миссии и целей организации.

· Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

· Выбор стратегии.

· Реализация стратегии.

· Оценка и контроль выполнения.

Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование представлена на рис. 1.1. Все начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях.

Рис. 1.1 Цикл стратегического планирования

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Следующий шаг стратегического планирования - это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность предприятия. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации. Стратегический анализ включает не только анализ плюсов и минусов существующей ситуации, но и внешних тенденций. Результаты SWOT-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Этот шаг представлен пунктирными линиями.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Стратегический анализ является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития любой социально-экономической системы. По своему содержанию он представляет собой предплановых исследований, на котором системно анализируется факторы внешней окружающей среды и ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия для определения «текущего (исходного) состояния» или «сложившейся ситуации» и выявления условий для его дальнейшего успешного функционирования и развития.

Наиболее последовательной и комплексной процедурой проведения стратегического анализа, получившей признание, как у зарубежных, так и у отечественных исследователей, является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT складывается из первых букв английских слов strengths - сильные стороны, weaknesses - слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы. Такой анализ проводится по определенной схеме, хотя процедура его проведения и не является полностью формализованной.

На первом этапе SWOT-анализа проводится анализ и оценка возможностей и угроз, которые исходят от внешней по отношению к предприятию среды. На следующем этапе осуществляется оценка силы и слабостей, которые обусловлены ресурсным потенциалом предприятия. [см. 10, с. 111-113]

Портфельный анализ является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Под портфельным анализом понимается инструмент, с помощью которого руководство предприятия оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения или прекращение инвестиций в неэффективные проекты.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Одной из таких матриц является матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ). Матрица БКГ базируется на применении показателей: сравнительная доля рынка и темпы роста рынка. Основу матрицы представляют следующие гипотезы:

1. Существенная доля рынка означает наличие конкурентных преимуществ предприятий, связанных с уровнем издержек производства.

2. Присутствие хозяйствующих субъектов на растущих рынках означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства.

При выполнении указанных гипотез выделяются четыре типа рынков с разными стратегическими целями и потребностями. При этом определяются следующие возможные виды товаров: «Проблема», «Звезда», «Дойная корова», «Собака». [см. 26, с. 341]

Таблица. Матрица БКГ

Темп роста рынка

Относительная доля рынка

Большая

Малая

Высокий

«Звезды»

«Проблемы»

Низкий

«Дойные коровы»

«Собаки»

Выбор эффективных стратегий при использовании матрицы БКГ зависит от того, насколько реализуются указанные выше гипотезы.

«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Главная роль «коров»: они является источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост/малая доля): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из жалости и упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда для заполнения ниши. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

«Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Это самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Долго оставаться самими собой «проблемы» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звезды», они станут «собаками». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере роста рынка сменяют предыдущих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту этих позиций, «звезда» может превратиться в «собаку». [см. 7, с. 137-138]

Делись добром ;)