Стратегії поводження фірми на ринку

реферат

2.Базові (еталонні) корпоративні стратегії

Стратегії концентрованого росту

Першу групу еталонних стратегій складають стратегії концентрованого росту. Це стратегії, які повязані зі зміною продукту і (чи) ринку і не торкаються трьох інших. У випадку проходження цими стратегіями фірма намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливості поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є:

стратегія посилення позиції на ринку (концентрація), за якої фірма робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії для реалізації вимагає великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення горизонтальної інтеграції, за якої фірма намагається установити контроль над своїми конкурентами;

Стратегія концентрації доцільна, коли:

Наявні ринки не насичені конкретним товаром або послугою, що пропонується компанією.

Кількість наявних споживачів може бути значно збільшено.

Частка ринку в основних конкурентів стає менше, у той
час як продажі в галузі в цілому зростають.

Існує тісний звязок між обсягом продажу і витратами на маркетинг у вартісному виразі.

Зростаючий ефект масштабу забезпечує основні конкурентні переваги.

Стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту.

Ця стратегія прийнятна, якщо:

Доступні нові канали розподілу -- надійні, недорогі та якісні.

Організація має успіх у тому, що вона робить.

Існують нові невідкриті чи ненасичені ринки.

В організації є необхідний капітал і трудові ресурси для того, щоб розширити виробництво.

Організація має надлишкові виробничі потужності.

Базова сфера діяльності організації швидко стає глобальною за масштабом.

Стратегія розвитку продукту, яка припускає вирішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.

Вона використовується тоді, коли:

Фірма розпочинає новий вид діяльності.

Організація має вдалі товари, що знаходяться в стадії зрілості життєвого циклу; ідея полягає в тому, щоб зберегти задоволених її товарами (цінами) споживачів й у майбутньому.

Є сенс запропонувати нові (поліпшені) товари, виходячи
з позитивного досвіду продажу існуючих товарів і послуг.

Організація діє в галузі, що характеризується швидким технологічним розвитком.

Стратегії інтегрованого росту

До другої групи еталонних стратегій належать стратегії бізнесу, які повязані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай фірма може використовувати такі стратегії, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.

Виділяються горизонтальну та вертикальну стратегії інтегрованого росту:

За горизонтальної інтеграції стратегія означає, що компанія купує чи зливається з основним конкурентом чи з будь-якою іншою компанією, що діє на тій же стадії ланцюжка створення цінності.

Вертикальна інтеграція має 2 форми:

стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати повязані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більше того, постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів.

Зворотна інтеграція здійснюється у випадках, якщо:

Наявні постачальники організації винятково дорогі або ненадійні чи не відповідають потребам фірми в деталях, комплектуючих або сировині.

Організація конкурує в галузі виробництва, яка швидко зростає; це враховується у звязку з тим, що інтеграційні типи стратегії (пряма і зворотна) знижують здатність організації до диверсифікованості в галузі із зниженням виробництва.

Організація має як капітал, так і трудові ресурси, необхідні, щоб впоратися з новим видом діяльності по постачанні собі своєї власної сировини.

Особливо важливі переваги стабільних цін; приймаючи цю стратегію, організація може стабілізувати вартість сировини і повязані з нею ціни на свої товари за допомогою зворотної інтеграції.

стратегія прямої вертикальної інтеграції виражається зростанням фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції надзвичайно вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

Пряма інтеграція здійснюється, коли:

Існуюча мережа розподілу організації надзвичайно дорога або ненадійна чи не здатна задовольнити потреби організації по розподілі продукції (послуги).

Мережа якісного розподілу обмежена так, що надає конкурентні переваги тим фірмам, що нею володіють.

В організації є і капітал і трудові ресурси, необхідні, щоб впоратися з новою діяльністю по розподілі її власних товарів.

Переваги стабільного виробництва особливо значні; у цьому випадку організація може збільшити попит на свою продукцію за допомогою прямої інтеграції.

Наявні оптові або роздрібні торговці мають більш високу норми прибутку, ніж у компанії; ця ситуація передбачає, що компанія може вигідно розподіляти свої власні товари й встановити на них більш конкурентні ціни за рахунок прямої інтеграції.

Стратегії диверсифікованого росту

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Сформульовані основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту:

ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані
насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;

антимонопольне регулювання не дозволяє подальше
розширення бізнесу в рамках даної галузі;

можуть бути скорочені втрати від податків;

може бути полегшений вихід на світові ринки;

можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікованого росту є:

стратегія центрованої (спорідненої) диверсифікованості базується на
пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що зявляються в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу;

стратегія горизонтальної (неспорідненої) диверсифікованості припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. За даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно незвязаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області постачань. Тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, за своїми якостями він має бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;

стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не повязаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних грошей тощо.

Стратегії скорочення

У цих випадках фірми використовують стратегії цілеспрямованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для фірми не безболісно. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути Виділяють чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

стратегія «збору врожаю» припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочувати виробництво. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення одержати максимальний сукупний дохід;

стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям фірми бізнесів. Існують інші ситуації вимагають реалізації стратегії скорочення;

стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідальних заходів щодо скорочення витрат. Однак дана стратегія володіє визначеними відмінними рисами, які полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення достатньо невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії повязана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи у досить великому обсязі основні фонди.

У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Фірма може проводити і відповідну послідовність у реалізації стратегій

стратегія ринок лідирування фокусування

Делись добром ;)