2. Головні етапи процесу стратегічного управління

Стратегічне управління -- це не тільки сукупність концепції підходів і методів, це складна система, що являє собою динамічний процес аналізу, вибору стратегій, планування, забезпечення І реалізації розроблених планів організацією, що полягає в повторюваному циклі розвязання пяти основних завдань (етапів).

1. Визначення майбутнього бізнесу компанії, формування стратегічного бачення (сценарію) напряму розвитку організації -- це є усвідомлення необхідності визначеного цільового розвитку і визначення ясної місії, що повинна бути виконана І була б привабливою для споживачів і компанії.

2. Перетворення стратегічного сценарію і місії на вимірі цілі й завдання виконання.

3. Розробка стратегії для досягнення бажаних цільових результатів.

4. Реалізація і виконання обраної стратегії кваліфіковано й ефективно.

5. Оцінка рівня досягнень поставлених цілей, розгляд нових напрямків розвитку і пропозицій з коригування довгострокових напрямків, цілей, стратегії чи її виконання у світлі накопиченого досвіду, зміни умов, нових ідей і нових можливостей. [9;ст. 98]

Стратегічне планування є невідємною частішою менеджменту, його основною функцією. Воно тісно повязане з прогнозуванням, організацією, регулюванням, контролем, аналізом й іншими функціями управління.

Прогнозування дозволяє передбачати стан фірми в перспективі, допомагає виявити Існуючі проблеми і базується на аналізі господарської діяльності підприємства. Прогнозування також сприяє уточненню головної базової стратегії фірми, що довго може залишатися незмінною, а іноді уточнюється в результаті щорічної перевірки її спрямованості. Успіх таких компаній, як «Ай Бі Ем», «Дельта Еар Лайнз», «Істмен Кодак» і «Федерейтед Департмент Сторз», вказує на постійне прагнення керівництва вчитися на минулому досвіді і прогнозувати майбутнє.

Організація, координація і керівництво найтіснішим чином повязані з контролем діяльності фірми на всіх її етапах. Особливого значення набуває функція контролю в поточному плануванні І його реалізації, тому що тільки через тактику (поточне планування) можливі дієвий контроль і коригування діяльності підприємства, його планів, існуючої стратегії.

Оскільки ми розглядаємо організацію і її виробничу систему як обєкт стратегічного управління, нас у першу чергу повинна цікавити відповідь на питання про те, якими можливостями ми володіємо в даний час і які можливості ми повинні мати в перспективі, щоб забезпечити конкурентоспроможність фірми. Поняттю і проблемам конкурентоспроможності фірми ми присвятимо спеціальний розділ книги.

Поки ж відзначимо, що як ознаки, за якими ми будемо визначати елементи виробничої системи для стратегічного управління, повинні виступати неформальні ознаки виробничого апарату підприємства, що дозволяють виділити класичну тріаду: знаряддя праці, предмети праці, власне праця. Необхідними є ознаки, що дозволяють диференціювати на елементи, сукупність і взаємодія яких розкривають можливості висування І досягнення стратегічних цілей.

В економічній літературі протягом тривалого періоду обговорювалася проблема так званої виробничої потужності підприємства. З цього приводу видавалися монографії, захищалися дисертації, видавалися інструктивні матеріали. За допомогою цієї категорії намагалися охарактеризувати граничні можливості підприємства, виражені як максимальний можливий випуск продукції при найбільш повному використанні виробничих фондів і персоналу. При цьому завжди виникало питання про виміри виробничої потужності: натуральної (штуки, тонни, метри і т.інш.), трудомісткості, грошової та інш.

Оскільки більшість підприємств випускали (і продовжують випускати) різноманітну продукцію, визначати виробничу потужність у натуральному вираженні не було можливим. Тому за допомогою різних штучних прийомів (вибору типових представників чи типової структури обєктів виробництва і т.інш.) величину виробничої потужності оцінювали в грошовому вираженні. Така оцінка служила підставою для видачі підприємству вищим плановим органом «плану обсягів виробництва», що доповнювався «планом з номенклатури продукції». На основі зіставлення показників обсягу виробництва з розрахунком виробничої потужності обчислювався випуск продукції при найбільш повному використанні виробництва, цінних фондів і персоналу. При цьому завжди виникало питання про різні «коефіцієнти використання виробничої потужності», їхні значення планувалися і знаходилися під контролем вищих організацій. Однак у реальному житті такий підхід стимулював фальсифікацію показників і ніякої реальної користі для удосконалювання і підвищення ефективності виробничих систем не приносив.

Проте без характеристики власного виробничого потенціалу не можна ні висунути перспективну ціль, ні виробити оптимальну (кращу) стратегію її досягнення. Відзначимо, що поняття «потенціалу» тісно повязане з характером цілей, розроблювальних на основі встановленої місії і з метою її досягнення.

На великих підприємствах рішення з питань методів керування новими стратегічними напрямками розвитку приймаються корпоративним керівництвом, керівниками господарських підрозділів, главами великих функціональних відділів корпорації в цілому чи їх підрозділів (виробництво, маркетинг і продаж, фінанси, трудові ресурси і т.д.), менеджерами заводів, регіональними торговими представниками і менеджерами середньої ланки управління. [2;ст. 45]

Слід зазначити, що стратегічне управління -- досить складна система, що динамічно розвивається, базою якої є стратегічне планування.

Місія компанії, як видно з рисунка, і її мета є підставою для наступних завдань розробки і реалізації стратегії, тому рівень і якість їхнього розвязання визначають багато в чому успіх і ефективність діяльності компанії в цілому.

Більш докладно місію фірми і завдання організації ми розглянемо трохи пізніше. А зараз лише обмежимося загальним визначенням цього ключового поняття.

В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх споживачів і власних потреб.

Для місії не існує стандартних формулювань. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основне завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж ніяк не просте завдання.