Стратегія антикризового управління фірмою

курсовая работа

1.2 Стратегія антикризового управління

антикризовий управління конкуренція капітал

Успіхи та невдачі діяльності фірми необхідно розглядати як взаємодію цілого ряду факторів: зовнішніх та внутрішніх. В економічній літературі до зовнішніх факторів, які суттєво впливають на діяльність фірми, належать:

- розмір і структура потреб населення;

- рівень доходів і нагромаджень населення, а, отже, і його купівельна спроможність;

- політична стабільність і спрямованість внутрішньої політики;

- розвиток науки і техніки, який визначає всі складові процесу виробництва товару і його конкурентоспроможність;

- рівень культури, що виявляється у звичках і нормах споживання;

- міжнародна конкуренція.

Наприклад, закордонні фірми в одних випадках виграють за рахунок дешевої праці, а в інших - більш досконалих технологій [10].

На фінансовому стані більшості фірм негативно позначаються і наслідки загальноекономічного спаду, інфляції, неочікувані зміни в галузі державного регулювання, різкі спади державного замовлення. Такі труднощі характерні для нашої країни.

Не менш численні і внутрішні фактори, які визначають розвиток фірми і є результатом її роботи. Загалом їх можна представити у вигляді чотирьох груп:

- стратегія фірми;

- принципи діяльності фірми;

- ресурси і їх використання;

- якість і рівень маркетингу.

У свою чергу, вони включають значну кількість конкретних факторів, які діють на кожній фірмі вибірково.

Інші фактори, що посилюють кризову ситуацію фірми.

- Виникнення збитків фірми, повязаних із незадовільною постановкою роботи з ринком, нездатністю товару успішно конкурувати з іншими товарами, що знаходяться на ринку, несвоєчасне оновлення асортименту товарної продукції.

- Різке підвищення рівня витрат виробництва і збуту товару, що може бути викликано великою кількістю причин, починаючи з нераціональної структури та роздутого штату управління, використання технологій, засобів і предметів праці, що дорого коштують, тощо.

- Втрата рівня культури виробництва і культури фірми взагалі, яка включає кваліфікований склад персоналу, технічний рівень виробництва, психологічну атмосферу керівного персоналу і всього колективу фірми, його впевненість в ефективній роботі.

- Наявність стимулів праці у персоналу фірми.

Усі ці фактори, діючи в різних напрямах, призводять до руйнування організаційного, економічного і виробничого механізму функціонування фірми[11].

Стратегічні заходи антикризового управління полягають у:

- аналізі й оцінці виробничого потенціалу, виробничих програм, політики доходів та інвестицій;

- розробці концепції фінансового оздоровлення фірми: фінансової, маркетингової, технічної, управлінської, інвестиційної;

- розробці плану заходів.

Вирішення фінансово-економічних питань у кризовому стані ймовірне за допомогою розробки фінансової стратегії, пошуку необхідних резервів для його забезпечення. Процес реалізації антикризового управління шляхом розробки фінансової стратегії підприємства включає в себе декілька етапів.

Перший етап - оцінка схильності підприємства (галузі) до банкрутства. Методи інтегральної оцінки банкрутства засновані на комплексному розгляді економічних показників. Одним із розповсюджених методів такої інтегральної оцінки є "модель Альтмана" (або "Z - рахунок Альтмана"):

Z = 1,2Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 + Х5, (1)

де X1 - оборотний капітал до суми активів підприємства. Показник оцінює суму чистих ліквідних активів компанії по відношенню до сукупних активів.

X2 - нерозподілений прибуток до суми активів підприємства, відображає рівень фінансового важеля компанії.

X3 - прибуток до оподаткування до загальної вартості активів. Показник відображає ефективність операційної діяльності компанії.

X4 - ринкова вартість власного капіталу / бухгалтерська (балансова) вартість усіх зобовязань.

Х5 - обсяг продажів до загальної величини активів підприємства характеризує рентабельність активів підприємства.

В результаті підрахунку Z - показника для конкретного підприємства робиться висновок:

- якщо Z <1,81 - імовірність банкрутства становить від 80 до 100%;

- якщо 2,77 <= Z <1,81 - середня імовірність краху компанії від 35 до 50%;

- якщо 2,99 <Z <2,77 - імовірність банкрутства не велика від 15 до 20%;

- якщо Z <= 2,99 - ситуація на підприємстві стабільна, ризик неплатоспроможності в перебігу найближчих двох років украй малий.

Точність прогнозу в цій моделі на горизонті одного року становить 95%, на два роки - 83%, що є її гідністю. Недоліком же цієї моделі полягає в тому, що її по суті можна розглядати лише стосовно великих компаній, які розмістили свої акції на фондовому ринку.

Як альтернативний існує інший метод інтегральної оцінки загрози банкрутства - "коефіцієнт фінансування важколіквідних активів".

Він є більш надійним методом інтегральної оціни загрози банкрутства. Для цього визначається якою мірою ці активи фінансується власними і позиченими коштами.

Рівень загрози банкрутства підприємства відповідно до цієї моделі оцінюється за такою шкалою:

- ПА+З<ВК - ймовірність банкрутства дуже низька;

- ПА+З<ВК+ДЗ - ймовірність банкрутства можлива;

- ПА+З<ВК+ДЗ+ПЗ - ймовірність банкрутства висока;

- ПА+З>ВК+ДЗ+ПЗ - ймовірність банкрутства дуже висока,

де ПА - середня вартість позаоборотних активів;

З - середня сума поточних запасів;

ВК - середня величина власного капіталу;

ДЗ - середня величина довгострокових банківських кредитів;

ПЗ - середня величина короткострокових банківських кредитів.

За своєю економічною суттю ця модель відображає політику фінансування активів (консервативну, помірну, агресивну і надагресивну), яку використовує підприємство.

Також для експрес-аналізу фінансової стабільності підприємства використовують систему показників У. Бівера.

Міністерство економіки України [16] рекомендує для своєчасного виявлення тенденцій формування незадовільної структури балансу у прибутково працюючого субєкта підприємницької діяльності i вжиття випереджувальних заходів, спрямованих на запобігання банкрутству, проводити систематичний експрес-аналіз фінансового стану підприємств (фінансовий моніторинг) за допомогою коефіцієнта Бiвера.

Крім того, у вітчизняній економіці застосовується найбільш прийнятна система показників У. Бівера, яка дозволяє визначити незадовільну структуру балансу неплатоспроможних підприємств.

Коефіцієнт Бівера = , (2)

Рентабельність активів = Ч100 , (3)

Фінансовий лівередж = , (4)

Коефіцієнт покриття активів чистим оборотним капіталом

= , (5)

Коефіцієнт покриття зобовязань = Ч100, (6)

Таблиця 1.2 - Характеристика показників Бівера

Показники

Компанія із задовільним фінансовим станом

За 5 років до банкрутства

За 1 рік до банкрутства

Коефіцієнт Бівера

0,4-0,45

0,17

-0,15

Рентабельність активів

6-8

4

-22

Фінансовий лівередж

<37

<50

<80

Коефіцієнт покриття активів чистим оборотним капіталом

0,4

<0,3

0,06

Коефіцієнт покриття зобовязань

>3,2

<2

<1

Для визначення найбільш точної ймовірності банкрутства необхідно використовувати всі можливі методи оцінки [13].

Наступний етап - це аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища. Найбільш поширеним аналізом є SWOT-аналіз (сильних (Strengths) і слабких (Weaknesses) сторін проекту, можливостей (Opportunities), що відкриваються при його реалізації, та загроз (Threats), повязаних з його здійсненням). Чітке визначення сильних сторін може бути внутрішнім резервом протидії банкрутству, якщо загрози не будуть наростати. За сильними позиціями у виробництві, менеджменті, маркетингу та при нарощуванні ділової активності можуть формуватися фінансові запаси для подолання кризових явищ. Проте найдокладніше слід проаналізувати небезпеки й загрози та слабкі сторони підприємства з метою напрацювання системи ефективних контрзаходів у протидії симптомам фінансової кризи [3].

Третім етапом є аналіз ресурсних можливостей запобігання чи подолання кризи. Цей аналіз передбачає діагностику рушійних сил, які доцільно мобілізувати для протидії кризовим явищам чи для виходу із кризи. По-перше, проводимо аналіз потенціалу протидії банкрутству та після кризового виживання підприємства, який передбачає виявлення, розрахунок та оцінку його здатності до нормалізації стану господарської системи, відновлення конкурентоспроможності підприємства й забезпечення ефективності господарювання. За різними аспектами оцінки такий потенціал розглядається як потенціал: стратегічний - взаємозвязана сукупність ресурсів підприємства для досягнення стратегічних цілей за очікуваними змінами зовнішнього середовища; ринковий - сукупність умов і засобів підприємства у реалізації ринкової діяльності; конкурентоспроможний - сукупність виробничо-фінансових, інтелектуальних і трудових можливостей підприємства, які забезпечують йому конкурентні переваги на ринку; антикризовий - сукупність ресурсів підприємства та можливостей їх відновлення.

Якості аналітичного забезпечення антикризового управління можливо досягнути при оцінках потенціалу стійкості щодо банкрутства на основі розрахунків очікуваного грошового потоку. Очікуваний грошовий потік можна оцінити на основі: оцінок виконання бізнес-плану в повному обсязі з чітким дотриманням платіжно-розрахункової дисципліни; планових параметрів діяльності підприємства, але з урахуванням слабких сторін, загроз і небезпек, які неминуче проявляться в аналізованому періоді; планових параметрів діяльності підприємства при повній мобілізації сильних позицій і сприятливому зовнішньому середовищі [12].

Кількісне визначення потенціалу стійкості щодо банкрутства не викликає труднощів на основі класичного аналізу грошових потоків. Суттєве значення має оцінка якісних параметрів стійкості щодо фінансової кризи. До них належать наступні параметри: частка операційного грошового потоку; частка інвестиційного грошового потоку; частка фінансового грошового потоку; еластичність позитивного і негативного грошових потоків; боргове навантаження негативного грошового потоку; коефіцієнт резерву подолання фінансової кризи.

Після завершення аналізу підприємство має дійти висновку щодо його фінансово-економічного стану, а також виявити причини, що привели до неефективної діяльності підприємства. У підприємства виникає необхідність розробки нової або оновлення існуючої фінансової стратегії. Постійні зміни в технології, а також ситуації на ринку змушують підприємства, які прагнуть вижити і зберегти конкурентоспроможність, перебудувати свою стратегію, свою діяльність, свій бізнес. Тому реінжиніринг став елементом повсякденного життя багатьох підприємств.

Реінжиніринг - це перебудова (перепроектування) ділових процесів для досягнення радикального (стрибкоподібного) поліпшення діяльності фірми. Існує чотири базові види реінжинірингу: "разові поліпшення" - опис деяких локальних процесів у вигляді ланцюжків послідовно виконуваних операцій з метою провести аналіз і запропонувати заходи щодо їх поліпшення; "клаптикове документування" - опис деяких ключових процесів і процедур компанії з метою стандартизувати порядок їх виконання; "тотальне моделювання" - опис більшої частини "наскрізних" бізнес-процесів компанії з метою аналізу, оптимізації, регламентації та наступної їх автоматизації; "комплексне впорядкування діяльності" - опис і регламентація діяльності (процесів) структурних підрозділів, налагодження взаємодії між підрозділами за принципом "клієнт-постачальник" з метою впровадження процесного управління [6].

Делись добром ;)