Структура деятельности кадровых служб

дипломная работа

1.3 Профессиональный портрет менеджера по кадрам

Исследования показывают, что организации, чей штат превышает 200 человек, считают необходимым иметь, по крайней мере, одного специалиста по человеческим ресурсам, при этом приблизительно 60% фирм, на которых занято более 150 человек, нанимают такого специалиста. Некоторые организации, нуждающиеся в профессионале в области отбора или обучения, нанимают его, даже если их штат не превышает 100 человек[1. C 116-119].

Таблица 1

Преимущества и недостатки найма специалиста по кадрам на малом

предприятии

Преимущества

Недостатки

Консультация специалиста может иметь жизненно важное значение в области законодательства. Получение такого совета со стороны может дорого стоить.

При найме специалиста со стороны он должен уметь приспособиться к сложившейся организационной культуре - к резким сменам курса, малому бюджету и недостатку возможностей для карьерного роста. Не всегда легко такого специалиста найти.

Трудно поддерживать установку на важность человеческого фактора, если отсутствует менеджер, ответственный за прием на работу, развитие и вознаграждение сотрудников.

У кандидата должен быть определенный опыт работы в малой организации, чтобы знать, какие подходы здесь «сработают», а какие нет. Идеи и инновации, оказавшиеся успешными в крупной фирме, не всегда применимы в условиях культуры малой организации.

От специалиста будет поступать большое количество объективной информации об эффективности работы, системе вознаграждения и организационной структуре.

Следует сопоставить дополнительные затраты с получаемой выгодой. Работодатель может посчитать, что деньги «выброшены на ветер», если специалист не оправдает расходы в короткий срок. Альтернатива - на основе гибкого контракта перепоручить данные хлопоты консультационному агентству по вопросам человеческих ресурсов, что может оказаться дешевле.

Специалисты неоценимы при решении таких важных вопросов, как пересмотр зарплаты, дисциплинарные решения, быстрое увеличение численности работников или сокращение штатов.

Для работников полезно присутствие доброжелательного человека, к которому можно обратиться за советом и помощью.

Долговременная стратегия развитая человеческих ресурсов требует участия эксперта для организации эффективного тренинга, выстраивания системы отношений и организации труда.

Практика показала и с ее выводами уже мало кто спорит, что стержнем любой организации являются работающие в ней люди. Не исключение работники кадровой службы, которыми необходимо управлять так же, как сотрудниками других подразделений. Именно сотрудники кадровой службы обеспечивают функционирование н обновление систем управления персоналом организации [3. С. 17-18].

История свидетельствует, что профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. и логика этого процесса определяется двумя факторами:

последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем - в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: попечитель -- специалист по трудовым контрактам -- архитектор кадрового потенциала;

эволюцией форм организации совместной деятельности[2. C.91-92].

Согласно опыту, при разных требованиях к базовому образованию менеджера по персоналу (практика показывает, что в этой должности одинаково успешно трудятся дипломированные юристы, психологи, экономисты, специалисты по социальной педагогике и др.), в портрете его должностной пригодности присутствует качество, которое сложно определить, нанимая такого работника извне. Это качество делает любого специалиста «артистом своего дела» и квалифицируется как призвание. Если для инженера, конструктора, слесаря и др. оно желательно, то для занятых непосредственной работой с людьми - учителей, воспитателей, врачей и работающих с персоналом в организациях - обязательно. Наличие такой профессионально-личностной характеристики, помимо прочего, означает большую чувствительность «кадровика» к призванию в кандидатах на найм профессиональное продвижение, стажерах и учениках.

Традиционно менеджер по кадрам выполняет три следующие функции:

линейная функция;

координационная функция;

кадровые (сервисные) функции.

Линейная функция считается «первой из всех» и заключается в линейных полномочиях внутри службы персонала, то есть направлении действий занятых в ней работников, а также персонала сферы обслуживания (например, заводского кафетерия и т.д.).

Согласно опыту, линейные менеджеры других служб хорошо знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом, будь то тестирование или утверждение тех или иных действий, касающихся найма, продвижения или увольнения.

В результате «предложение» директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес в преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

Координационная функция - в данном случае подразумевается координирование действий персонала, которое часто называется функциональным контролем.

Кадровые (сервисные) функции - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции являются «хлебом насущным» менеджера по кадрам и заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т.д.), помощь линейным менеджерам в их попытках следовать действующим, например, в Западных странах законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по кадрам также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями[5. C. 32-33].

Объединение всех функций дает представление о кадровой службе. В нее входят менеджеры по льготам и компенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью.

Параллельно с обязанностями линейного руководителя разрабатывается структурированное поле деятельности функциональных менеджеров.

Согласно практике, среди большого количества качеств, которыми должны обладать специалисты по кадрам в современных условиях, четыре играют ключевую роль.

1. Знание бизнеса (в сфере деятельности организации) - четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли. Понимание специфики производственной деятельности, ее финансовых аспектах. Видение стратегических перспектив развития. Совокупность этих знаний должна позволить понимание стоящих перед организацией целей (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом - основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом: отбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсации; включают знания и навыки в области формирования процедур общения, коммуникации, а также управления ими.

3. Лидерство в управлении переменами - играя ключевую роль в управлении современной организацией, кадровая служба должна состоять из сотрудников, обладающих критическими для этого процесса качествами -- определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их, эффективно преодолевая сопротивление переменам. Для этого нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, формирования рабочих групп, мотивации, разрешения конфликтов.

4. Способность к обучению и развитию - окружающая среда, меняющиеся цели организации и ценности сотрудников в совокупности с другими факторами предполагают необходимость модернизации подходов к управлению персоналом и методов его реализации. Способность осознать важность постоянного обновления знаний и навыков, совершенствования умений работы с людьми в организации является ключевой характеристикой менеджера по кадрам[15. C. 71-72].

В версии современных организаций Великобритании должностные обязанности занятых в кадровой службе выглядят следующим образом:

вербовщики: поддерживают контакты внутри региона и вне его для поиска качественных кандидатов для работы;

представители организации по Равным Профессиональным Возможностям (ЕЕО): расследуют и разрешают жалобы, поступающие в ЕЕО, проверяют действия организации по вопросам нарушений, составляют и представляют ЕЕО отчеты;

аналитики работы: собирают и проверяют детальную информацию о рабочих обязанностях для составления описания работы;

менеджеры по компенсациям: занимаются разработкой компенсационных планов и руководят программами льгот для служащих;

специалист по обучению: отвечает за планирование, организацию и направление обучения;

специалист по трудовым отношениям: дает менеджерам советы по всем вопросам, касающимся отношений с профсоюзами.

Наряду с разработкой индивидуальных должностных обязанностей в практике многих предприятий - определение процедурных, или процессуальных аспектов совместной работы линейного и функциональных менеджеров по кадрам. Например, в области вербовки и найма обязанностью линейных менеджеров является установление квалификации работника, необходимой определенной должности. После этого вступает в действие отдел персонала. Сотрудники отдела работают с источниками набора квалифицированных кандидатов, проводят предварительное собеседование, занимаются проверкой результатов тестирования на пригодность, предоставляют линейным менеджерам лучших кандидатов, которые прошли собеседование и требуемый отбор. При проведении оценки профессиональной успешности работников руководитель определяет ее цель, контингент персонала, подлежащий аттестации, количественный и качественный состав комиссии, время и схему проведения мероприятия. Работники подбирают необходимый инструментарий для оценки, формируют списки аттестуемых, занимаются организационными вопросами, включая выбор помещения: проверяют результаты профессионального тестирования для последующей их передачи менеджеру и членам комиссии и т.д[15. C. 76-77].

Делись добром ;)