3.1 Дерево целей ОАО «Эпос» и его организационная структура

Изучив существующую систему адаптации персонала в кинотеатрах сети «Кронверк Синема», можно приступить к построению дерева целей организации, которое отразит иерархическую соподчиненность целей деятельности ОАО «Эпос», чтобы четко понимать, как правильно решить ряд выявленных в предыдущей главе проблем, провоцирующих текучку кадров в компании.

Сверхцелью компании является удовлетворение потребности населения в просмотре новинок кино на большом экране (рис. 3.1.):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Дерево целей ОАО «Эпос»

Достижение генеральной цели - «Удовлетворение потребности населения в просмотре новинок кино на большом экране» - невозможно без решения двух важнейших задач:

1. Улучшение качества кинопоказа;

2.Улучшение качества сопутствующих услуг.

Второй уровень дерева целей описывает подходы к решению важнейших задач.

Представленные подходы реализуются с помощью организационных и технических мероприятий ( рис.3.1).

Для решения первой задачи необходимы следующие подходы:

1.1. .Предоставление посетителю возможности выбора киноновинок.

1.2. Высокий технологический уровень.

1.3. Внедрение технологии IMAX.

Для того, чтобы у зрителя был выбор, нужно:

1.1.1. Посещение кинорынков для покупки наиболее кассовых проектов.

Как правило, несколько раз в год в рамках различных фестивалей («Кинотавр», «Виват, кино России!») и кинофорумов проходят встречи представителей продюсерских компаний, компаний-дистрибьюторов (прокатчиков) и, собственно, кинотеатральных сетей. Представляя фильмы, прокатчики показывают не только трейлеры и превью (20-30 минут с наиболее яркими эпизодами картины), но и сами фильмы, чтобы у кинотеатра возникло четкое понимание, имеет ли данный проект кассовый потенциал. Зачастую лидерами проката становятся ленты, от которых успеха мало кто ожидал, специалисты их называют «серыми лошадками», ярким примером такого проекта является вышедшая 26 сентября 2012 года картина «Петля времени», собравшая в российском прокате более 5 миллионов долларов в первую неделю проката.

1.1.2. Закупка репутационных, нацеленных на более взыскательную аудиторию проектов.

Кинотеатры должны уметь учитывать запросы разной аудитории, предлагая сеансы не только для мужчин и женщин 14-25 лет (ядро аудитории), предпочитающий развлекательные блокбастеры, но и для интеллектуалов. Мы ведем речь не об арт-хаусе (для которого есть такие площадки как «Дом кино» и киноцентр «Родина»), а о так называемом арт-стриме - фильмах на грани массового и элитарного кино, способных привести в кинотеатр аудиторию 25-45 лет. Среди очевидных примеров - фильмы Квентина Тарантино («Джанго освобожденный»), Вуди Аллена («Римские приключения»), Дарена Аронофски («Черный лебедь»).

1.1.3. Правильное программирование сеансов.

Сетка кинотеатров должна формироваться по огромному числу критериев: содержание (детские мультфильмы лучше ставить в утренние и дневные часы, а триллеры и фильмы ужасов - вечером), хронометраж, потенциал фильма. Кроме того, сетка должна быть гибкой и быстро адаптируемой в случае непредвиденных обстоятельств. Так, например, 26 сентября 2012 года одновременно стартовали российская романтическая комедия «Мужчина с гарантией» с участием звезд «Большой разницы» Нонны Гришаевой и Александра Олешко и американский фантастический боевик «Петля времени» с набирающим популярность актером Джозефом Гордоном-Левиттом. В кинотеатре сети «Кронверк Синема» «Заневский Каскад», в котором мы имели честь работать, под сеансы «Мужчины» отдали самый большой зал (на 350 мест), «Петлю времени» же поместили в зал на 140 мест. Реакция публики не заставила себя долго ждать: на «Мужчину» в среднем ходили 15-20 зрителей на сеанс, а на «Петлю времени» - 40-60. Уже через 2 дня после начала проката фильмы поменяли залами.

Чтобы сохранять стабильно высокий технологический уровень, нужно:

1.2.1. Постоянная проверка систем Dolby.

Поскольку компания Dolby не только выдает лицензии на использование ее звуковых систем, но и занимается регулярным контролем кинотеатров, в которых она установлена, сотрудники кинотеатра должны сами проверять систему на наличие неполадок во избежание отзыва лицензии.

1.2.2. Контроль за качеством показа пленки 35 мм, 2D, 3D.

У каждого формата есть свои особенности, которые нужно учитывать при обеспечении должного контроля. Так, например, пленке свойственно такое качество, как изнашивание, что неизбежно ведет к появлению дефектов изображения, и скорее всего, на вторую неделю проката лучше использовать цифровую копию. И, разумеется, нельзя забывать, что некорректное воспроизведение фильмов в формате 3D может привести к развитию проблем со зрением и психических расстройств у зрителей.

1.2.3. Обновление оборудования.

Оборудование нужно менять до того момента, как об этом начнет задумываться зритель, видя вместо четкого изображения помехи. В среднем на замену оборудования в его общей массе, уйдет до 1,5 миллионов рублей (табл. 3.1.):

Таблица 3.1

Смета на приобретение кинотехнологического оборудования

Вполне очевидно, что зрители приходят в кинотеатр, чтобы посмотреть фильм, и по этой причине не стоит экономить на оборудовании для обеспечения должного уровня качества.

Для внедрения технологии IMAX необходимо:

1.3.1. Спроектировать залы для показа кинофильмов в данном формате.

Поскольку IMAX-залы по ряду технологических причин в несколько раз больше должны быть, чем стандартные залы, рекомендуется открывать залы для показа фильмов данного формата в строящихся торговых комплексах, чтобы избежать юридических и финансовых трудностей, которые возникнут из-за попыток перепланировки существующего задания.

1.3.2. Купить лицензию на использование оборудования IMAX.

Лицензия и покупка оборудования обойдутся в 10 раз дороже, чем в предыдущих форматах - то есть придется потратить по 10 миллионов рублей на оснащение каждого зала. Учитывая тот факт, что киносеть не планирует строительство новых кинотеатров, и то, что фильмы в данном формате выходят весьма редко, мы считаем, что от данной затеи в целях сохранения рентабельности можно отказаться, положив этот груз ответственности на плечи коллег в лице «Формулы Кино».

Вторая задача решается в рамках нижеперечисленных подходов:

2.1. Создание зоны комфорта.

2.2. Лояльность к клиентам.

2.3. Широкий спектр сопутствующих развлечений.

Чтобы создать зону комфорта нужно:

2.1.1. Оперативная и качественная работа обслуживающего персонала.

Мы уже не раз упоминали, что посетитель воспринимает заведение через его персонал, который должен с хорошим настроением (или его имитацией) его обслуживать.

2.1.2. Разнообразное меню в баре.

Поскольку в каждом торговом комплексе помимо кинотеатра есть огромное количество других заведений, в том числе быстрого питания, нужно создать меню, которое будет содержать как наиболее типичные для кинотеатра элементы (поп-корн, газированные напитки), так и блюда, способные конкурировать с фаст-фудом конкурентов (хот-доги, сэндвичи и т.д.)

2.1.3. Разделение зоны фойе на курящую и некурящую зону.

С одной стороны, необходимо ограничить курильщиков в соответствии с Законом о борьбе с курением, чтобы защитить детей от пассивного поглощения табачного дыма, а с другой, уважать их права на курение, давая им возможность наслаждаться их привычкой в специально отведенном пространстве.

Чтобы быть лояльным по отношению к клиентам, нужно:

2.2.1. Использование карты лояльности.

Карта лояльности позволяет зрителю копить баллы от покупки билетов и товаров бара (в размере 10 % от покупки, 1 рубль равноценен 1 баллу), тем самым мотивируя зрителя вернуться еще раз. На создание такой карты уходит в среднем 50 рублей, а продают ее сотрудники бара за 100 рублей. Окупая затраты на карту за 3-4 посещения, клиент начинает посещать кинотеатр чаще, приходит в компании из нескольких людей (чтобы быстрее копить баллы), тем самым превращаясь в постоянного клиента.

2.2.2. Скидки для определенных групп населения.

Помимо скидок в размере 10 % для студентов и пенсионеров, бывают случаи, когда киносети готовы проводить бесплатные сеансы. Так, например, практически все киносети страны условились разрешить ветеранам Великой Отечественной Войны бесплатно посещать сеансы фильма Федора Бондарчука «Сталинград».

2.2.3. Демократичная ценовая политика.

Основа ценовой политики в киносетях - повышать цену ближе к вечеру, так как считается, что утренние сеансы посещают люди, не обладающие большими финансовыми возможностями. Так, например, в кинотеатрах сети «Люксор» билет на утренний сеанс стоит 60 рублей, что является минимумом среди киносетей. В «Кронверк Синема» цена в 2 раза дороже - 120 рублей. На наш взгляд, оптимальный вариант - 100 рублей (так же, как и в кинотеатрах сети «Каро Фильм»).

Для создания широкого спектра развлечений, нужно:

2.3.1. Автоматы с игрушками.

Поскольку в стране закрыты казино, посетителям необходимо куда-то девать свой азарт, и автоматы с игрушками являются вполне законным и приемлемым вариантом для данных целей.

2.3.2. Музыка в фойе.

Кинотеатр, покупая права на использование музыкальных произведений, должен отбирать мелодии, востребованные у целевой аудитории. Неслучайно, чаще других композиций в киносетях играет песня группы «The Killers» «Human».

2.3.3. Вип-зоны.

Как упоминалось ранее, количество людей, приходящих не просто посмотреть кино, а комфортно провести выходной в кинотеатре, растет, что приводит к появлению залов для состоятельных зрителей - с диванами, столиками и прочими атрибутами повышенного комфорта.

Вышеназванные задачи не представляют собой ничего кардинально нового. По такой схеме работают сотни кинотеатров, и эта схема вполне эффективна. Реализуя выполнение поставленных задач, компания сможет закрепить за собой положительную репутацию, которая закономерно отразится в прибыли компании, которую, в первую очередь, необходимо будет потратить на реформирование организационной структуры предприятия. Представляя собой весьма известную компанию, ОАО «Эпос» тем не менее имеет весьма небольшой штат сотрудников. Совмещение обязанностей одним исполнителем имеет место не только в среде менеджеров кинотеатров, но и в сфере руководства: так, например, решения о том, какие картины будут куплены кинотеатром для показа, принимает один человек - коммерческий директор, за IT-поддержку отвечают два человека, за контроль над кинотеатрами сети отвечает лишь региональный директор, которому напрямую подчиняются директора кинотеатров. Из этого всего следует, что подобное развитие ситуации приведет к развитию субъективности и усталости руководителей, у исполняющего персонала может вообще появиться халатное отношение к поставленным задачам. Иными словами, имеющая стандартный вид организационная структура предприятия сильно ограничена количеством людей, которым поручено выполнять задачи(рис. 3.2):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2. Организационная структура ОАО «Эпос»

На наш взгляд, в высшем руководстве в кардинальной реорганизации нет надобности, нужно лишь расшить штат, прикрепив по 3-4 дополнительных человека к таким стратегически важным отделам как маркетинговый отдел и служба регионального директора. Зато должность «менеджер кинотеатра», на наш взгляд, должна быть упразднена. Вместо нее следует ввести, как и до 2008 года, позиции «билетер», «кассир» и «бармен», оплачивая их как в докризисный период. Безусловно, целеустремленным сотрудникам следует разрешить по собственной инициативе стажироваться на новых зонах ответственности и получать повышение до должности управляющего кинотеатра, но только в том случае, если у них есть высшее образование.