Сущность, содержание и порядок реализации стратегического контроллинга в организации
2.3 Сильные и слабые стороны ООО «ТехносилаИнвест»
В этом параграфе курсовой работы, на основе сравнения внутренней силы и слабости компании «Техносила» делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия важнейший инструмент контроллинга для стратегического планирования. Он важен для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в бедующем.
Сильными сторонами компании «Техносила» являются:
узнаваемый бренд,
динамичное развитие,
развитая региональная и франчайзинговая сеть,
отлаженная логистика;
устойчивые позиции на растущем рынке,
крупнейший выбор товаров на рынке бытовой техники и электроники,
широкий комплекс потребительских и сервисных услуг,
высокая рентабельность сектора.
Слабыми сторонами компании являются:
- финансовая отчетность предприятия не соответствует международным стандартам;
- недостатки в организационной структуре;
-появление новых крупных игроков на рынке (MediaMrkt) и укрепление конкурентов может привести к перераспределению доли «Техносила» и общему снижению рентабельности в отрасли.
- дефицит складских помещений;
-нечеткое позиционирование и недостаточная прозрачность. Компания нуждается в жестком документальном оформлении позиционирования, вплоть до того, какой покупательский поток генерирует каждый из наших магазинов.
2.4 Формирование системы стратегического контроллинга в компании «Техносила»
Таким образом, в компании «Техносила» была выявлена потребность в формировании системы стратегического контроллинга для решения следующих задач:
-Обеспечение «трансляции» стратегии с уровня всей компании на уровень конкретного филиала;
-дивергирования целей в рамках филиала за счет изменения организационной структуры;
-Разработка причинно-следственных связей между целями и показателями достижения целей на стратегическом и оперативном уровнях, а также между показателями деятельности различных служб в рамках филиала;
-Модернизация системы мониторинга внешней среды для более раннего и гибкого реагирования на потенциальные шансы и риски.
- Отделу развития бизнеса рекомендуется уделить особое внимание вопросу увеличения рыночных позиций компании «Техносила».
-Отделу логистики необходимо принять меры по увеличению складских помещений.
Таблица 3.1 Оценка существующей системы управления
Элемент управления |
Достоинства |
Недостатки |
|
Система стратегического управления |
Четкая стратегия развития на: достижение синергетического эффекта за счет унификации и стандартизации основных бизнес-процессов, единой стратегии продвижения продукции на рынке, применения единых стандартов качества. |
На уровне филиалов четкая стратегия развития в регионе, связанная с общей стратегией компании, отсутствует. Большинство сотрудников не осведомлены о ключевых стратегических направлениях развития компании. |
|
Система учета и контроля |
В компании активно применяется оперативный управленческий учет, используется система показателей эффективности деятельности подразделений, включающая не только финансовые показатели, но и не финансовые показатели. |
Используемые показатели оценки эффективности деятельности не увязаны между собой причинно-следственными связями, что делает невозможным оценку вклада того или иного показателя в общий результат. |
|
Мониторинг внешней среды |
Мониторинг внешней среды (анализ рынка и деятельности конкурентов) проводится на регулярной основе Службой маркетинга |
Мониторинг внешней среды носит сугубо направленный характер, а также находится в ведении одной службы, что значительно сужает возможность раннего обнаружения «слабых» сигналов, кроме того, повышает риск предоставления недостоверной информации |
|
Развитие бизнеса |
На данном этапе, компания «Техносила» находится в стадии роста. Вопросами развития занимается отдел развития бизнеса. |
Компания удерживает небольшую рыночную долю по объёмам продажи бытовой техники и электроники. Также следует отметить, то что компания понемногу теряет свои позиции на данном сегменте рынка. |
|
Система логистики |
В компании «Техносила» логистику осуществляет соответствующий отдел. |
Компания растет огромными темпами, и постепенно назрел дефицит складских помещений. Квалифицированных операторов, умеющих работать со специфическими видами грузов, не хватает, а для компании важна скорость приемки товара, его обработки и отправки в магазины. |
Методические рекомендации, разработанные в процессе курсовой работы, предполагают реализацию следующей программы действий по формированию системы стратегического контроллинга: 1) Изменение организационной структуры филиалов. С учетом сложившейся ситуации в компании (корпоративная культура, развитая система оперативного учета и контроля) наиболее оптимальной моделью институализации контроллинга является кооперационная модель, позволяющая делегировать от менеджеров к контроллерам задачи по мониторингу внешней среды, координации и интеграции процессов планирования и бюджетирования, проверки и контроля планов на соответствие текущей стратегии предприятия, координации процесса информационного обмена между функциональными подразделениями филиала, а также центральным службами управления холдинга, разработки и стандартизации контролируемых показателей для оценки эффективности деятельности различных подразделений, регулярному сравнение плановых и фактических показателей и анализу отклонений.
Для обеспечения независимости и равноудаленности службы контроллинга от основных подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису холдинга.
Предложенные изменение организационной структуры подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису холдинга.
Внедрение инструментов стратегического контроллинга. Для решения задач стратегического контроллинга на объекте исследования оптимальным является внедрение следующих инструментов стратегического контроллинга:
-системы раннего распознавания в рамках подсистемы внешнего анализа, направленной на раннее обнаружение «слабых» сигналов во внешней среде, релевантных развитию компании как в регионе, так и за его пределами.
В практическом смысле внедрение данного инструмента подразумевает проведение регулярных фокус-групп для сотрудников предприятия из всех ключевых подразделений, где в качестве модератора и интерпретатора информации выступает аналитик по внешнему анализу.
-сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки деятельности филиала (на основе модели Balanced Scorecard Нортона и Каплана с четырьмя стратегическими перспективами).
Внедрение ССП позволит осуществить взаимоувязку контролируемых показателей деятельности филиала с общей стратегией компании, устранить отсутствие причинно-следственных связей между показателями, что облегчит анализа причин отклонений фактических результатов деятельности от планируемых, связать показатели деятельности и систему мотивации сотрудников, и таким образом обеспечить баланс индивидуальных целей сотрудников со стратегическими целями компании.
Итогом внедрения ССП становится разработка контроллерами индивидуальных карт для сотрудников как высшего, так и среднего управленческого звена, включающие стратегические цели, выраженные в конкретных финансовых и нефинансовых показателях, целевые значения для данных показателей в помесячной детализации и ключевые действия, необходимые для реализации поставленных целей.
Сбалансированность системы при этом обеспечивается за счет причинно-следственных связей между всеми целями и показателями на каждом иерархическом уровне.
Таким образом, предложенные программы действий по формированию системы стратегического контроллинга могут быть взяты за основу для реформирования системы контроллинга в компании «Техносила».