Теоретические основы стратегического управления

дипломная работа

1.2 Анализ внутренней и внешней среды в организации

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение ее макроокружения (общая среда), непосредственного окружения и внутренней среды.

PEST - анализ. Анализ макроокружения проводится с помощью метода под названием «стратегический PEST-анализ», который необходим для сценки картины внешнего окружения, чтобы определить какие факторы влияют в настоящее время на организацию. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Схематически это представлено на таблице 1.1:

Таблице 1.1 - PEST - анализ

(P) Политический фактор

(E) Экономический фактор

1.Изменения в законодательстве РФ

2. Изменения в налоговой политике

3. Выборы депутатов Городской Думы

4.Введение единых международных стандартов

1. Экономическое положение региона

2. Процентные ставки кредита

3. Динамика курса рубля

4. Уровень заработной платы на других предприятиях

5. Уровень инфляции

(S) Социальный фактор

(T) Технологический фактор

1. Увеличение доходов населения

2. Изменения в стиле жизни

3. Уровень безработицы

4. Демографические изменения

1. Появление новых технологий осуществления работ

2. Ужесточение требований к качеству выполненных работ

3. Появление новых лицензий и патентов на право выполнения работ

Таким образом из PEST-анализа видно, что на организацию воздействует множество факторов внешней среды. Большинство из них оказывает лишь косвенное воздействие на компанию, то есть при воздействии определенного фактора изменится ситуация во всей отрасли. PEST-анализ определяет угрозы и возможности внешней среды, которые будут необходимы для проведения SWOT-анализа. Без тщательного изучения внешней среды в компании не может быть применена система стратегического менеджмента, что ещё раз подчеркивает важность и актуальность проведенного анализа.

Составление профиля среды.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сил и слабостей может быть применен данный метод, который удобно применять для составления микроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С его помощью удается оценить относительную значимость отдельных факторов для организации. Он представлен на таблице 1.2.

Таблица 1.2 - профиль среды

Факторы среды.

Важность для отрасли, A

Влияние на организацию,

B

Направленность влияния, C

Степень важности, D

G=а*в*с

1. Факторы микроокружения

2. Факторы внутренней среды

3. Факторы непосредственного окружения

Определяется по шкале: 3-сильное, 2-умеренная, 1-слабая

Определяется по шкале: 3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие влияния

«+» - положительное влияние, «-» - отрицательное

Интегральная оценка-степень важности фактора для организации.

SNW-анализ. SNW-анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации. Данный анализ проводится путем сравнения определенных показателей внутренней среды предприятия и непосредственного конкурента. Подводя итоги этого анализа, мы рассматриваем существенные недостатки на предприятии, требующие незамедлительного устранения. Но наряду с ними есть и сильные стороны, от которых можно получить неплохую отдачу, используя их более эффективным образом. Данные SNW - анализа будут используются в дальнейших разработках единой оптимальной стратегии развития для предприятия. SNW - анализ лишь помогает выявить недостатки и преимущества, а рекомендации по их использованию или устранению будут даны в последующих анализах. Схематичный пример такого анализа представлен ниже в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - SNW-анализ

п/п

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиции

S

сильная

N

нейтральная

W

слабая

1

Стратегия организации

Х

2

Организационная структура

Х

3

Финансы как состояние текущего баланса

Х

4

4.1

Продукт организации (конкурентоспособность)

- продукт №1 - услуги видео-проката

Х

5

Структура затрат

Х

6

Информационные технологии

Х

7

Инновации в организации

Х

8

8.1

8.2

Способность к лидерству (в целом), в том числе:

- способность к лидерству первого лица орг-ии

- способность к лидерству всего персонала

Х

Х

9

Уровень маркетинга

Х

10

Уровень менеджмента

Х

11

Качество торговой марки

Х

12

Репутация на рынке

Х

13

13.1

13.2

Отношения с органами власти:

- органы государственной власти

- органы местного самоуправления

Х

Х

14

Текучесть кадров

Х

16

Уровень заработной платы

Х

Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. И проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

1) кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

2) организация управления;

3) производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

4) финансы фирмы;

5) маркетинг;

6) организационная культура.

Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

SWOT-анализ. SWOT-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта. Томпсон и Стрикланд предлагают следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

Сильные стороны:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация у покупателей;

· известный лидер рынка;

· возможность получения экономии от роста объема производства;

· защищенность от сильного конкурентного давления;

· подходящая технология;

· преимущества в области издержек;

· преимущества в области конкуренции;

· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

· проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

· нет ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· устаревшее оборудование;

· более низкая прибыльность потому, что...;

· недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

· сложности с внутренними производственными проблемами;

· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

· отставание в области исследований и разработок;

· очень узкий производственный ассортимент;

· слабое представление о рынке;

· слабое представление о конкурентах;

· низкие маркетинговые способности;

· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение производственной линии;

· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

· добавление сопутствующих продуктов;

· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

· вертикальная или горизонтальная интеграция;

· ускорение роста рынка.

Угрозы:

· возможность появление новых конкурентов;

· рост продаж замещающего продукта;

· замедление роста рынка;

· неблагоприятная политика правительства;

· возрастающее конкурентное давление;

· затухание делового цикла;

· возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

· изменение потребностей и вкуса покупателей;

· неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, нужно установить связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Анализ непосредственного окружения. Следующий анализ оценивает непосредственное окружение организации - потребителей, поставщиков, конкурентов.

Потребители. Задача анализа покупателя - составление профиля покупателей продукта - какой продукт; на какой объем продаж он может рассчитывать; в какой мере покупатель привержен продукту; на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что может ожидать продукт в будущем и т.д. Профиль покупателей составляется по характеристикам:

- географическое положение;

-демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);

-социально-психологические (положение в обществе, вкусы, стиль, привычки, отношение покупателя к продукту - почему он его покупает? является ли сам пользователем? как оценивается продукт?).

Поставщики. Если они обладают большей конкурентной силой, они могут поставить организацию в зависимость от себя, поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность(стоимость поставляемого товара, гарантии качества, временный график поставки, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставок) и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые бы обеспечивали фирме максимум силы во взаимодействии с этими поставщиками. Их конкурентоспособность зависит от факторов:

· уровень специализированности;

· величина стоимости для поставщика;

· переключение на других клиентов;

· степень специализированности предприятия в приобретении определенных ресурсов;

· конкурентоспособность поставщика при работе с клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

Конкуренты. Исследование направлено на выявление их сильных и слабых сторон, на основе чего вырабатывается стратегия конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется:

1) внутреотраслевые конкуренты, производящие аналогичную продукцию и реализующие ее на одном рынке

2) фирмы с возможностью выхода на рынок, замещающие продукт

Необходимо уделять внимание возможной угрозе со стороны конкурентов (могут быть поставщиками и потребителями, имеющими силу торга) и создавать барьеры:

· углубленная специализация производства продукта;

· низкие издержки за счет эффекта масштаба производства;

· контроль над каналами распределения;

· использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции.

У организации могут быть главные, основные и второстепенные конкуренты. Силы, определяющие конкуренцию в бизнесе по Портеру:

1. Угроза появления новых конкурентов;

2. Соперничество между имеющимися конкурентами;

3. Способность поставщиков торговаться;

4. Способность покупателей торговаться;

5. Угроза появления продуктов-заменителей.

Выбор позиции в конкуренции. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы. Эта матрица (таблица 1.4) позволяет организации классифицировать каждое свое стратегическое хозяйственное подразделение и, по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли; дает возможность определить, какие из них занимают ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика их рынков; позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между стратегическими хозяйственными подразделениями.

Таблица 1.4 - Матрица Бостонской Консалтинговой Группы

-

Доля рынка

Рост рынка

Звезды - лидирующие позиции в быстро развивающейся отрасли, приносят высокие прибыли, одновременно требуя больших ресурсов для финансирования продолжающегося роста, за которыми необходим жесткий контроль. стратегия направлена на повышение или поддержание доли на рынке.

Трудные дети Дикие кошки - слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли, слабое поддержание покупателей и неясные конкурентные преимущества. стратегия - усиление позиции на данном ранке или уход с него.

Дойные коровы - лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. стратегия - поддержание существующего положения на рынке как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся стратегическим хозяйственным подразделениям.

Собаки - стратегические хозяйственные подразделения в с ограниченными объемами сбыта в развивающейся или сокращающейся отрасли. им за длительное время не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям - номенклатуре товара, его качеству, издержкам и т.д. стратегия - ослабление позиции на рынке или ликвидация(продажа).

Суть этой матрицы - перераспределение ресурсов. Звезды могут перерасти в дойных коров и наоборот, последние также могут перераспределять стратегические финансовые ресурсы трудным детям или затем превратиться в собак.

Продуктово-маркетинговая стратегия. Это подсистема стратегии организации, нацеленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производимых продуктов и их реализации на соответствующих рынках. Отвечает на вопросы - какой продукт будет производиться и продаваться? кому будут продаваться продукты? где будет продаваться? Это основная и ключевая система корпоративной стратегии организации. это долгосрочная программа конкретных действий и 1 шаг в ее разработке стратегии программ - утверждение 2 базовых классификаторов продуктов:

Классификатор по продукту 1 - утвержденный официальный документ, содержащий полную классификацию продукции организации, который она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

Классификатор по продукту 2 - классификация всех продуктов организации, составленная методом агрегирования всех позиций классификатора по продукту 1 в укрупленные позиции, соответствующие задачам стратегического анализа и менеджмента в целом. Стратегия разрабатывается на основе трафаретного метода. Приоритет №1 - определяется по максимальной концентрации совокупных ресурсов и усилий организации, №2 - необходимый минимум концентрации совокупных ресурсов и усилий организации, №3 - остаточный принцип. каждый год расписывается отдельно, остаются только 3 столбца. В таблицу вносятся продукты с приоритетом №1 и затем ранжируются по концентрации затраченных на них ресурсов. Только по приоритету №1, ранжирование 1 раз.

Делись добром ;)