1.1 Сутність добору персоналу та його значення в системі формування трудового потенціалу

На думку Кириченка О.А., здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на національному та зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на ринок, а й від кваліфікації співробітників підприємства та ефективного управління ними[1,254].

Сьогодні ефективне управління персоналом виступає головним чинником підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.

У сучасних умовах зростає інтерес й увага до ролі людських ресурсів і можливість повної реалізації професійного потенціалу персоналу. Це викликано, насамперед, високим рівнем поділу праці, істотним зростанням питомої частки висококваліфікованої праці як у виробничій, так і у невиробничій сферах і обумовленим цими процесами підвищенням ролі кожного співробітника в успішній роботі організації. Тому завдання розробки сучасних технологій і якісного інструментарію для забезпечення оперативного та ефективного підбору персоналу стає однією з найбільш значущих і ключових у роботі служб персоналу.

Тому в сучасних умовах значно зростає значимість та рівень вимог до добору персоналу. На думку Балабанової Л.В це пояснюється тим, що кожне підприємство постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливає велика кількість факторів[2,122](рис.1.1):

Рис.1.1 Фактори, які впливають на потребу персоналу

Високих результатів досягає організація, укомплектована відповідною чисельністю працівників, які володіють необхідними знаннями та уміннями, мотивовані до узгодженої з цілями організації поведінки, для яких створено належні умови, тобто сформовано відповідну культуру організації. Це і є основною сферою діяльності служби управління персоналом.

Як зазначає Виноградський Д.М., управління персоналу - це процес планування, підбору, підготовки, оцінки і неперервної освіти кадрів, направлений на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і в результаті покращення життєвого рівня[3,288].

На думку Живко М.О., пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно увязаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері[4].

На наш погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на сьогодення необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору висококваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку.

Будь-якому підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом: кадрове планування, система стимулювання, аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання, організаційна культура, система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу, навчання та перепідготовка тощо. Пошук і добір кадрів не повинні розглядатися як просте перебування придатної людини для виконання конкретної роботи; вони повинні бути увязані з загальним контекстом програм, реалізованих у сфері управління персоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства й успіх у реалізації стратегії, розробленої керівництвом - лише такий підхід забезпечить створення економічної безпеки бізнесу[2,122].

Як вважає Виноградський Д.М., основною метою управління персоналом в сучасних умовах є набір та відбір, ефективне навчання персоналу, підвищення кваліфікації і трудової мотивації[3,254].

В умовах ринкової конкуренції якість персоналу стала головним фактором, який визначає виживання та економічне положення українських та закордонних підприємств. Як відомо якість людських ресурсів підприємства тим вища, чим більша частка працівників, що забезпечують високу продуктивність праці, тобто персоналу високої кваліфікації. Саме тому в сучасних умовах значно зростає значимість та рівень вимог до добору кадрів. Адже помилка при доборі в майбутньому для організації може обійтися дуже дорого. А вміння підбирати та наймати на роботу найбільш підходящих людей є великим і дуже рідкісним талантом, яким може володіти не кожний управляючий персоналом[3,260].

Проблема добору персоналу на сьогоднішній день по праву вважається однією з найважливіших проблем в управлінні персоналом. Навіть не зважаючи на численні літературні розробки по добору персоналу, ця тема продовжує активно досліджуватись та обговорюватися на різноманітних конференціях та тренінгах.

Поняття «добір персоналу» визначають по різному.

За визначенням Бакирової Г.Х., добір персоналу (recruiting) - це процес створення бази даних, що містить інформацію про працівників потрібної кваліфікації для задоволення потреб організації в персоналі[5, 60]. Також в цьому літературному джерелі акцентується увага на тому, що добір персоналу відображає скоріш за все процес найму, який називають або набором персоналу, або добором персоналу. Однак даний підхід дещо звужує таке складне і багатогранне поняття як «добір персоналу», оскільки ототожнює його із процесом найму.

Такі автори, як Петюх В.М., Базилюк Б.Г., Герасименко О.О., наголошують на тому, що добір персоналу - це ідентифікація характеристик кандидата й вимог організації, посади[6, 299].

На думку Крушельницької О.В.,добір персоналу - процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце» [7, 87].

Як ми бачимо, спільним для всіх цих визначень є констатація таких сторін добору персоналу:

1) вивчення характеристик наявних кандидатів;

2) поєднання сформованих вимог організації і обєктивної інформації про кандидатів.

На мою думку, добір персоналу - це системно організований процес який включає в себе вивчення характеристик наявних кандидатів та виявлення найбільш професійно придатних і підготовлених працівників з числа кандидатів для заняття вакантної посади. Це багатоповерхова, клопітка і безперервна робота, що вимагає спеціальних здібностей, рис вдачі, знань і умінь. Висока кваліфікація консультанта з персоналу передбачає знання в області права, економіки, соціології, психології і фізіології праці. Чим більшого значення в успіху фірми набувають особисті якості співробітників, тим більше потреба в психологічних знаннях.

За своєю суттю професійний добір персоналу - це спеціально організоване дослідження, засноване на чітких кількісних та якісних оцінках, що дає змогу не тільки виявити, а й виміряти притаманні людині властивості до даної професії.

Деякі науковці виокремлюють декілька повязаних між собою понять, так Хміль Ф.І., який зазначає, що добір персоналу полягає у формуванні необхідного їх резерву (своєрідного банку даних претендентів) і за своїм змістом є запропонований для потенційних працівників організації. На відміну від добору, відбір персоналу, на думку вченого, полягає у визначенні конкретних персоналій з бази даних для висунення їм пропозицій щодо встановлення трудових відносин з організацією [8, 51].

Як визначає Федулова Л.І., набір кадрів, як «процес залучення працівників до заповнення вакансій», а добір, - як «оцінку професійних характеристик залучених набором працівників» [9, 178-180].

У більш сучасній літературі існує визначення таких авторів як Зеленков А. В., Кононенко А. В. та Налапко М. М. щодо набору персоналу: «це процес пошуку потенційних працівників і формування бази даних про них для наступного залучення на вакантні або на ті, що стануть вакантними, посади й робочі місця». Процес відбору кадрів вони визначають як «етап визначення вимог до працівника та, відповідно до них, оцінка якостей претендента на посаду» [10, 127-130].

Головною метою добору персоналу є створення резерву кандидатів на всі робочі місця з урахуванням поточних та майбутніх кадрових змін, звільнень, переміщень, виходу на пенсію, закінчення терміну контракту, змін напрямів і характеру діяльності організації.

У сучасній літературі зустрічаються різні підходи до організації добору претендентів на вакантну посаду.

На Рис. 1.2 зображено підхід Мурашко М. І. до процесу добору персоналу.[11http://pidruchniki.ws/12800528/menedzhment/pervinniy_dobir_pratsivnikiv, 62].

На думку Кожан Т.О., залежно від мети та досліджуваних характеристик людини розрізняють такі види професійного добору:

1. Медичний добір - передбачає встановлення медичних показань і протипоказань за професіями. Це стосується особливо тих професій, які висувають жорсткі вимоги до стану здоровя, фізичного розвитку та психофізіологічних особливостей людини. Медичний добір проводиться при вступі до навчальних закладів, працевлаштування для успішного оволодіння професією та праці без шкоди для здоровя.

2. Освітній добір - здійснюється для виявлення знань, умінь, навиків, необхідних для засвоєння навчальних програм або виконання професійної діяльності.

3. Психологічний добір - проводиться для вивчення спрямованості, а також для виявлення здібностей та характерологічних особливостей. Дослідження спрямованості особистості особливо актуальне нині, коли при найманні на роботу передусім зясовують, чи відповідає філософія життя людини, її потреби корпоративній культурі організації.

- Психофізіологічний добір - має особливе значення для професій, які потребують добору кадрів. Визначення ступеня відповідності психофізіологічних властивостей людини щодо вимог професії - відіграє вирішальну роль у встановленні її профпридатності. [12,145].

Суворі вимоги до добору персоналу дозволяють не лише відібрати кращих фахівців, але і нагадати тим, хто вже працює в організації, які високі вимоги предявляються до персоналу.

На мою думку, добір персоналу - це своєрідна угода. Кожна зі сторін прагне укласти її вигідно для себе: роботодавець - знайти найбільш придатного працівника для виконання конкретного виду робіт з урахуванням усього комплексу пропонованих до виконавця вимог, а працівник - одержати роботу, що відповідає його найбільш значимим інтересам, потребам (матеріальним чи духовним), його особистим якостям, здібностям, тобто робота повинна відповідати не тільки бажанням і інтересам працівника, але і його можливостям у повній мірі оволодіти даною професією і якісно виконувати доручену роботу.

Для того, щоб відібрати відповідних працівників, потрібно детально знати, які задачі вони будуть виконувати під час роботи і які індивідуальні і суспільні характеристики цих робіт.

Добір персоналу на різних підприємствах можуть здійснювати різні посадові особи залежно від специфіки підприємства, розмірів, наявності служби персоналі, терміновості, наявності кадрового резерву тощо.

Традиційно з урахуванням минулого досвіду вважалось, що організація роботи щодо наймання персоналу є пріоритетною функцією кадрових підрозділів.

Проте, на мою думку, варто зауважити, що:

По-перше, безпосередньо керує людськими ресурсами саме лінійний менеджер, а не менеджер з персоналу. Отже, саме він повинен бути зацікавленим у високій ефективності процедури наймання працівників.

По-друге, саме лінійний менеджер може реально передбачати майбутню потребу в персоналі, оскільки він детально знає поточну ситуацію і плани розвитку свого підрозділу.

По-третє, лише лінійний керівник може сформулювати конкретні вимоги до кандидата на вакантну посаду (професійні, ділові і особистісні), що забезпечить найбільш швидку адаптацію майбутнього працівника в конкретному колективі.

Тому, я вважаю, що саме лінійний керівник повинен зайняти в процесі добору персоналу головні позиції при експертній ролі кадрових підрозділів. Разом з тим, конкретні процедури набору і відбору персоналу організовують і здійснюють фахівці із кадрових служб, оскільки саме вони мають необхідні для цього знання і досвід.

Зараз такий поділ є досить вживаним. Так, на малих підприємствах питанням добору персоналу займається перший керівник або лінійний, якщо є виокремленні структурні підрозділи. На середніх та великих підприємствах обовязки з добору персоналу поділяються між керівниками підрозділів та фахівцями з управління персоналом.

Необхідно зазначити, що окремі функції або навіть весь процес добору персоналу роботодавець може делегувати кадровій чи рекрутинговій агенції.

1.2 Джерела та методи професійного добору та їх характеристика

Коли організації необхідно залучити нових працівників, зявляються два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про вакантні посади?

Є два можливі джерела найму: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, до цього ніяк неповязаних з організацією).

Як наголошує Самолюк Н.М., на етапі набору персоналу є ряд чинників, які обмежують можливості підприємства у виборі джерел набору та відповідно ускладнюють пошук працівників ( рис.1.4).

трудовий професійний добір персонал

Рис.1.4. Чинники, які впливають на вибір джерел набору персоналу[13]

На думку Крамаренко В.І. та Холода Б.І., основним обмеженням вибору джерел добору виступає бюджет, який підприємство може витратити, і людські ресурси, які воно має для подальшого відбору [14,142].

Проте, на мою думку, даний підхід до визначення чинників, які впливають на вибір джерел набору персоналу є вузьким, саме тому ми пропонуємо поділяти чинники, які впливають на вибір джерел набору персоналу на чинники зовнішнього та внутрішнього середовища.

До чинниківзовнішнього середовища ми віднесли:

· Законодавчі обмеження;

· Ситуація на ринку робочої сили;

· Склад робочої силинаринку і місце розташування організації.

Чинники внутрішнього середовища:

· Кадрова політика - принципи роботи з персоналом, стратегічні кадрові програми, наприклад, принцип посадового просування працівників, вже зайнятих у виробництві, принцип довічного найму;

· Образ організації - наскільки вона вважається привабливою як місце роботи (привабливі більші фірми, фірми, відомі своєю продукцією кандидату);

· Терміновість пошуку;

· Фінанансові ресурси.

Зокрема, якщо підприємство виділяє мало коштів на пошук працівників, то воно не зможе скористатися послугами рекрутингових агентств. В той же час, якщо необхідно заповнити вакантну посаду фінансового директора, то не доцільно буде звертатися до державного центру зайнятості.

Джерела набору персоналу поділяються на зовнішні і внутрішні. Перш ніж вийти на зовнішній ринок праці, більшість підприємств намагаються знайти претендентів у "власному домі". Для цього використовуються різні внутрішні джерела, кожне з яких має свої переваги й недоліки для підприємства та працівників (рис.1.5) [13].

Як зазначають Крамаренко В.І. та Холода Б.І., набір персоналу за рахунок внутрішніх джерел багато в чому залежить від кадрової політики адміністрації організації в цілому. Правильне використання наявних людських ресурсів може надати організації можливість обійтися без нового набору[14,148].

Найбільш поширеними засобами, що використовуються при внутрішньому пошуку є оголошення про вакантне місце у внутрішніх засобах інформації: газетах підприємства, стінних газетах, спеціально виданих інформаційних листах, а також звернення до керівників підрозділів з проханням висунути кандидатів, аналіз особистих справ в цілях підбору співробітників з необхідними характеристиками.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.5 Переваги і недоліки внутрішніх джерел набору персоналу*

*рисунок складений автором на основі досліджень Самолюк Н.В.[13]

На мою думку, використання внутрішніх джерел набору персоналу дозволяє забезпечити «прозорість» кадрової політики підприємства, високий ступінь керованості, можливість планування просування працівників і цілеспрямованого підвищення кваліфікації персоналу. Також підвищується мотивація і ступінь задоволення працею працівників. Крім того, у випадку, коли переведення на нову посаду збігається з бажанням самого претендента, зростає його продуктивність праці.

Як вважає Самолюк Н.В., опираючись лише на власні сили, підприємство не може скористатися усіма оптимальними джерелами та засобами зовнішнього набору, а тому доводиться користуватися допомогою центрів зайнятості та приватних агентств (рис.1.6).

Рис. 1.6. Зовнішні джерела набору персоналу[13]

При цьому варто памятати, що зовнішні джерела також мають переваги та недоліки. Зокрема, перевагою оголошення в засобах масової інформації є широке охоплення населення при відносно низьких початкових витратах. Водночас це є і недоліком, адже може призвести до величезного напливу претендентів, більшість з яких не будуть володіти необхідними характеристиками. Даний засіб варто використовувати для набору претендентів масових професій, наприклад будівельників для зведення нового обєкту[13].

Для залучення спеціалістів оголошення необхідно розміщувати у спеціальних виданнях (фінансових або бухгалтерських, якщо підприємство має потребу у фінансовому директорі). Така сфокусованість пошуку обмежує число потенційних кандидатів, забезпечує більш високий рівень їхнього професіоналізму і значно полегшує подальший відбір.

Багато провідних підприємств часто використовує саме вищі навчальні заклади для залучення молодих спеціалістів. Виїзд до навчальних закладів може включати виступ спеціалістів, що представляють підприємство, показ відеофільмів про підприємство, демонстрацію продукції, відповіді на запитання студентів. У той же час область застосування даного джерела обмежена - навряд чи хто-небудь відправиться в інститут шукати керівника вищої та середньої ланки.

Підприємство також може здійснити набір персоналу і шляхом проведення презентацій та участі у ярмарках вакансій, святах, фестивалях. На мою думку, презентації дозволяють залучити випадкових перехожих, осіб, що живуть неподалік і тих, хто шукає додаткові заробітки. Ярмарки вакансій в основному призначені для працівників, що бажають поміняти роботу. Свята і фестивалі приваблюють кваліфікованих фахівців, які цікавляться саме даним підприємством. Однак дані засоби залучення персоналу в основному застосовуються підприємствами, котрі не терміново закривають вакансії для пошуку працівників масових професій, які мають середній і низький рівень кваліфікації[2,355].

В останні роки поширеність Інтернету для пошуку кандидатів постійно зростає. З одного боку, це повязане із збільшенням числа сайтів, що розміщують інформацію про вакантні посади і резюме кандидатів, з іншого - доступністю Інтернету для зростаючої кількості користувачів[7,254].

До списку Інтернет-ресурсів, корисних для пошуку кандидатів, входять: сайти з пошуку роботи і персоналу ( так звані job-сайти); це головний ресурс пошуку кандидатів; сайти спілок професіоналів (професійні форуми); спеціалізовані інформаційні портали; сторінки випускників вузів;

професійні соціальні веб-мережі, сітьові журнали (блоги), тощо.

Досвідчені користувачі Інтернет-ресурсів добре знають особливості тих чи інших сайтів і звертаються до них, враховуючи конкретні цілі пошуку (рівень позиції, галузь, регіон, зарплата, досвід, тощо). Застосовується як активний пошук (пошук за ключовими словами, розсилка вакансій), так і пасивний (розміщення оголошення про вакансію чи перегляд відгуків на оголошення).

За оцінками експертів близько 70% вітчизняних організацій звертаються до пошуку нових співробітників через Інтернет. Цей спосіб вийшов на перше місце по застосуванню, відтіснивши на друге місце оголошення в ЗМІ. На третьому місці знаходиться пошук через колег і знайомих. Інтернет стає одним з основних способів пошуку персоналу середньої і низової ланок. Так, через Інтернет закриваються 62% позицій середньої ланки і 67% нижчої ланки, тоді як для вищої ланки ця цифра складає лише 4%.[15]

Я вважаю, Інтернет значно розширює базу пошуку кандидатів, дозволяючи вийти на регіональний і національний рівні. Разом з тим, перевантаженість Інтернет ресурсів надлишковою інформацією може затягнути строки пошуку кандидатів.

На мою думку, Інтернет має ряд незаперечних переваг як засіб доведення інформації про наявні вакантні посади до потенційних претендентів та забезпечення з ними зворотного звязку. По-перше, це швидкість і широта охоплення. По-друге, можливість ведення діалогу в режимі реального часу з претендентами, що знаходяться в різних географічних місцевостях. Однак, варто памятати, що далеко не всі люди є активними користувачами Інтернету, і, використовуючи лише цей засіб набору, підприємство може залишити поза увагою багатьох достойних претендентів. Ще одним недоліком Інтернету, як джерела набору, є обмеженні можливості оцінки претендента при використанні виключно електронної комунікації.

Залучення державних центрів зайнятості (ДЦЗ) дає можливість провести сфокусований пошук претендентів на вакантні місця при незначних витратах. Однак на мою думку, ДЦЗ рідко забезпечує широке охоплення потенційних претендентів, оскільки до їх послуг звертаються лише безробітні, які рідко є висококваліфікованими спеціалістами та робітниками.

Підбір персоналу за останні 15 років перетворився в галузь економіки, що бурхливо розвивається. У багатьох країнах, у тому числі й в Україні, існують сотні приватних компаній, що спеціалізуються в цій області. Фінансовий оборот цих компаній на Заході перевищує мільярди доларів. Кожне агентство має свою базу даних, а також здійснює спеціальний пошук кандидатів відповідно до вимог клієнтах[13].

Консалтингові агентства не займаються безпосереднім пошуком працівників, а лише надають необхідну інформацію про стан ринку праці, наявність працівників певної категорії, рівень їх зарплати та ін.

Рекрутингові агентства для підприємств-замовників пропонують наступні послуги:

1) ExecutiveSearch (прямий пошук) - широкомасштабне дослідження ринку праці з метою масового пошуку найкращих претендентів, що відповідають вимогам вакансії. Це досить трудомісткий процес, що потребує багато часу та коштів.

2) HeadHunting («полювання за головами») - цілеспрямований пошук фахівців, які вже відбулися як ефективні менеджери і навряд чи шукають нову роботу, іншими словами - це переманювання кращих працівників з інших підприємств. Часто замовник чітко ставить перед агентством завдання переманити саме того, а не іншого фахівця.

Розмір оплати цих двох послуг рекрутингових агентств залежить від категорії персоналу, що підшуковує роботодавець, терміновості замовлення, складності пошуку, вимог до претендента та коливається в межах 30-50% його річної заробітної плати. Високі витрати є чинником, що обмежує широке застосування цього джерела набору, відтак він використовується у випадках пошуку керівників і спеціалістів .

3) Recruitment (класичний рекрутмент) - пошук претендентів з використанням більш простих та менш трудомістких засобів набору працівників: бази даних, оголошень, Інтернету. Робота рекрутерів полягає у перегляді анкет та резюме, проведенні співбесід з найбільш кваліфікованими фахівцями та відправленні швидко підібраних претендентів підприємству-замовнику. Вартість даної послуги визначається індивідуально і оцінюється в розмірі 10-20% від річного трудового доходу шуканого працівника[16].

Також приватні агентства надають послуги з аутсорсингу персоналу. Однією із таких послуг є бізнес-аутсорсинг, що повязаний з виведенням за межі підприємства непрофільних завдань та залучення для їх вирішення підрядників. При бізнес-аутсорсингу замовнику потрібні не конкретні працівники, а виконання певної роботи.

Другою послугою аутсорсингу є аутстафінг, при якому компанія-провайдер набирає до власного штату працівників, які фактично працюють (постійно або тимчасово) в іншій компанії (у замовника). Аутстафінг поділяється на: лізинг персоналу, добір тимчасового персоналу та виведення

персоналу за штат[10].

На мою думку, перевагами аутсорсингу є те, що він дозволяє підприємству-замовнику оптимізувати витрати на діяльність, оплачуючи лише вартість послуг компанії-провайдера; доцільніше періодично залучати фахівця з великою практикою, ніж тримати у штаті фахівця, який рідко використовується. Однак, за таких умов, може бути ускладнене оперативне управління персоналом з боку замовника, що є недоліком. Також в Україні відсутня нормативна база, що регламентувала б аутстафінг, тому відповідні договори можуть бути визнані недійсними.

Загалом же зовнішні джерела набору персоналу дозволяють забезпечити більш широкий вибір серед претендентів на посаду, при цьому задовольняється абсолютна потребу в персоналі. Новий працівник, як правило, з часом заслуговує визнання колег, що знижує загрозу виникнення інтриг всередині колективу. При цьому, з появою нових людей у яких є нові ідеї зявляється новий імпульс у розвитку підприємства.

Рис.1.7 Недоліки зовнішніх джерел підбору персоналу[13]

У нашій країні найбільш поширеними джерелами набору є: оголошення в газетах, відвідування навчальних закладів, центри зайнятості, кадрові агентства, рекомендації знайомих, оголошення по радіо і телебаченню, Інтернет.

В той же час закордоном при наборі персоналу найчастіше використовують рекомендації друзів, консультативних фірм та оголошення у ЗМІ.

Отже, наведений вище аналіз джерел та засобів набору персоналу дозволяє зробити висновок - не існує одного оптимального джерела та засобу набору, тому служба управління персоналом чи менеджер по персоналу повинні володіти усіма можливими прийомами для залучення претендентів і використовувати їх в залежності від конкретної задачі.

1.3 Характеристика основних етапів та методів добору персоналу

Так як головна ціль підбору полягає в тому, що набрані працівники мають відповідати вимогам заявника щодо відповідності умовам і особливостям роботи, то процес набору та відбору кандидатів можна зобразити схематично (рис. 1.8).

Рис. 1.8 Принципова блок-схема повного технологічного циклу оцінки і відбору кандидатів на посаду[17,233].

Як видно з наведеної схеми, організації самі визначають модель прийому на роботу, але майже всі спираються на конкурсний відбір кандидатів на посаду, використовуючи або традиційний підбір, або повну, або скорочену схему оцінки і відбору кандидатів на посаду, що більш докладно розглянуто нижче.

Процеси набору та відбору кандидатів на вакантну посаду тісно взаємоповязані. Вакантна посада має існувати ще до того, як почнеться набір кандидатів.

Незалежно від того, чи введена в компанії нова вакансія або виникла необхідність замінити співробітника, ще до початку пошуку кандидата необхідно визначити який саме фахівець потрібний: які завдання він виконуватиме, якими знаннями і уміннями повинен володіти. Чим точніше описані вимоги до кандидатів, тим вища вірогідність, що буде знайдений співробітник, який успішно впорається з поставленими завданнями.

Саме тому, необхідною складовою організації ефективного добору персоналу є аналіз робіт.

Як зазначає Крамаренко В.І., аналіз роботи -- це процедура, за допомогою якої визначаються обовязки і характер робіт, а також тип людей (у термінах знань і умінь), яких потрібно найняти [14,166].

Бизюкова І.В. зазначає, що аналіз робіт - сукупність заходів спрямованих на виявлення цілей, завдань роботи, та умов її ефективного виконання [18, 73].

Визначення Бизюкової І.В. та Крамаренко В.І. є досить чіткими, але не досить повними. Вони не визначають в чому саме полягає процес аналізу робіт, та що саме дозволяє одержати аналіз робіт.

На нашу думку, аналіз робіт - важливий підготовчий етап процесу добору персоналу: це процес впорядкування і оцінки інформації, повязаної з роботою працівника: визначення найбільш істотних характеристик робочого процесу, його складових частин. Аналіз робіт дозволяє одержати дані про вимоги до роботи, які потім використовуються при створенні опису роботи (у чому полягає робота) і специфікації роботи (яких людей на неї наймати).

Бизюкова І.В. виділяє такі основні завдання, які ґрунтуються на результаті аналізу робіт [18,137]:

· Розробити компетенції якими мають володіти співробітники, та вимог до претендентів на вакантну посаду;

· Регламентувати завдання, обовязки, та відповідальність;

· Розробити критерії оцінювання персоналу;

· Розробити ефективні програми первинної професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації;

· Розробити ефективну систему оплати та стимулювання праці.

Наведена класифікація аналізу робіт є дуже цікавою та широкою, тому, на наш погляд, враховуючи важливість отриманих результатів для керівників, зупинимося детальніше на технологічних питаннях проведення аналізу роботи.

На думку Крамаренко В.І., існують такі основні етапи аналізу робіт [14,145]:

· Формулювання мети проведення аналізу;

· Збір та аналіз допоміжної інформації;

· Вибір репрезентативної посади для аналізу;

· Збір інформації для аналізу робіт;

· Обробка та аналіз отриманої інформації;

· Розробка відповідної документації (посадові інструкції, паспорт посади, кваліфікаційна карта, карта компетенції, профіль посади, професіограми, психограми).

Наприклад, Крамаренко В.І. виділяє такі методи збору інформації при аналізі робіт, як : інтервювання, анкетування, спостереження [14,146].

Як зазначає Бизюкова І.В., інтервювання працівників найпоширеніший спосіб зясування обовязків і сфер відповідальності, що характеризують дану посаду. Інтервю дозволяє отримати від працівника інформацію про його функції і про ті проблеми, які виникають в процесі виконання робочих завдань [18,140].

Анкетування, за визначенням Кабаченко Т.С - опитування працівників у письмовій формі. За допомогою опитувальних листів можна охопити велику групу людей, витративши при цьому відносно небагато часу і грошей. Проте слід враховувати, що при розробці анкет необхідно формулювати питання дуже чітко і ясно (вони повинні розумітися однозначно всіма учасниками опитування), оскільки анкета, на відміну від інтервю, не дозволяє ставити уточнюючих питань [19,265].

Спостереження за робочим процесом використовується переважно в тих випадках, коли робота співробітника складається з дій, що повторюються (циклічних).

Що стосується розробки відповідної документації на заключному етапі аналізу робіт, то необхідно виділити саме такі типи документів, як:

· Посадова інструкція - це документ, що регламентує виробничий процес кожного працівника. Зазвичай включає короткий виклад основних обовязків, повноважень та необхідних навиків, що відносяться до конкретної посади в організації.

· Паспорт посади - документ, який регламентує статус працівника, відповідальність, обовязки і повноваження, функціональну взаємодію, оплату праці, заохочення і стягнення.

· Кваліфікаційна карта включає: кваліфікаційні вимоги до освітнього, освітньо-кваліфікаційного рівня, післядипломної освіти та досвіду роботи; вимоги до специфіки знань та навиків; вимоги до віку та статті.

· Карта компетенції включає типи поведінки, особисті якості людини, здібності, необхідні для виконання конкретних функцій та ефективним використанням робіт.

· Профіль посади включає в себе кваліфікаційну карту і карту компетенції [20, 213].

Професіограма -- це опис професії за певною схемою, розкриває вміст діяльності професіонала, вимоги до його знань і умінь, професійно важливі якості і тому подібне.

Психограма -- графічне зображення результатів дослідження психічної діяльності індивіда за допомогою ряду тестів з метою наглядного порівняння різних індивідів.

Таким чином, складається модель роботи професіонала, модель роботи його психіки, встановлюються його професійні якості і потрібний рівень їх розвитку (високий, середній або низький).

Як зазначаєБизюкова І.В, на основі результатів всіх етапів аналізу робіт розробляють критерії для підбору персоналу на вакантні посади. Розрізняють мінімальні та деталізовані вимоги [18, 136].

На думку Балабанової Л.В., мінімальні вимоги визначають формальні обмеження щодо можливості участі у вибіркових процедурах (обмеження кваліфікаційними вимогами, які мають бути включені в тексти рекламних оголошень), а також в умовах конкурсу на заміщення вакантних посад.

Деталізовані вимоги крім мінімальних вимог включають також вимоги до компетенції. Отже, можемо зазначити, що ефективно проведений аналіз потреби в персоналі дозволяє підприємству уникнути помилок в процесі відбору персоналу, а також вирішити проблему плинності кадрів. Процес найму і добору персоналу складається з ряду важливих етапів, але без проведення аналізу потреби в персоналі кінцевий результат навряд чи буде ефективним.[2,266]

Питання про наявність у працівника компетенції, необхідних для досягнення цілей, які стоять перед компанією, можна вирішити лише у процесі їхнього оцінювання.

Так, відбір працівників у підприємстві здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду за допомогою оцінки відповідних якостей кандидатів (Додаток 1). При цьому слід звернути увагу на те, що перелік якостей, які оцінюються у кандидата, залежить від особливостей вакантної посади.[2,268]

На мій погляд, оцінювання є неодмінним елементом системи контролю організації. Це обовязкова функція кожного керівника і співробітників служби управління персоналом. Без належно організованої процедури оцінювання не можна успішно вирішити жодне із завдань, повязаних з управлінням персоналом. Це перед усім стосується питань кадрового планування, навчання персоналу, формування та організації роботи з резервом на заміщення вакантних посад керівників, планування карєри, мотивації працівників.

На мою думку, оцінювання працівників під час добору персоналу полягає у порівнянні рівня їхніх знань, умінь, розвитку професійно важливих якостей, компетенції з певними стандартами: вимогами професій, нормативами «портретом ідеального працівника» тощо. У вітчизняній і зарубіжній практиці існують різноманітні методи оцінювання персоналу. Однак вони є недосконалими і приблизними. Це значить, що від них треба відмовитися. Поєднання різних методів оцінювання дає змогу підвищити достовірність отриманих результатів.

Як зазначає Крушельницька О.В., методи оцінювання персоналу можна поділити на традиційні та нетрадиційні. Оцінювання працівників за традиційними методами не враховує стратегію розвитку організації і ґрунтується, як правило, на субєктивній думці керівника, орієнтується на минулі досягнення. В останні 15 років найбільш поширені в світі нетрадиційні методи оцінювання. Здійснюючи добір персоналу за цими методами, перевагу віддають кандидатам чиї інтереси, ціннісні орієнтації, пріоритети, моральні норми відповідають корпоративній культурі організації; які мають такі якості, як чесність, добросовісність, адаптивність, здатність сприймати інновації, комунікабельність (здатність працювати в групі, інтегруватися в колективі); які мають необхідні для професійної діяльності компетенції; у якого є творчий потенціал та здібності для професійного розвитку.

Наявність потенційних можливостей працівника особливо враховується, якщо в нього компетенції відсутні або недостатньо розвинені [7, с.150].

У літературі можна зустріти різні підходи до класифікації методів оцінювання. Окремі з них наведені у табл.1.1 [21, 282].

Таблиця1.1

Класифікація методів оцінювання працівників

Оцінювання працівників у процесі добору включає за змістом такі блоки: Визначення характеристик людини для дослідження та критеріїв їх оцінювання; вивчення людини методами психодіагностики (виявлення властивостей); вимірювання та оцінювання характеристик (якостей, особливостей) кандидата; оцінювання відповідностей про людину нормативним вимогам професії, вимогам робочого місця(посади), «портрету ідеального працівника» тощо.

Інформацію про працівника можна зібрати за допомогою таких методів:

– Вивчення документів та інших письмових джерел(диплом про освіту чи професійну підготовку, трудова книжка, автобіографія, резюме, характеристики, рекомендаційні листи, публікації тощо);

– Інтервю з претендентом на вакантну посаду;

– Співбесіда;

– Анкетування (письмове опитування з метою визначення обєктивних даних про працівника або вивчення його ставлення до певних проблем, мотивів поведінки);

– Апаратурний метод;

– Тестування;

– Методи візуальної психодіагностики та ін.

Вивчення документів та інших літературних джерел передбачає, що біографія претендента є достатньо надійним індикатором його потенціалу для виконання виробничих функцій. Аналіз відбувається на підставі порівняння анкетних даних кандидата і моделі робочого місця. Наявність такої моделі необхідною умовою проведення справедливого для кандидата і ефективного для організації відбору претендентів[2,274]

Аналіз документів є простим, дешевим і досить ефективним способом первинного добору персоналу, особливо в тому разі, якщо є великий список кандидатів, і організація шукає працівника, який буде виконувати спеціалізовану роботу (водія, наладчика конкретного обладнання, геолога і т. ін.). Разом із тим цей спосіб не дає можливості реально оцінити потенціал кандидата, оскільки він оснований виключно на біографічних даних.

Розглянемо, яке місце у доборі персоналу відіграє інтервю, види та технології проведення інтервю.

У більшості організацій інтервю є основним методом добору претендента на вакантну посаду. Результати оцінювання претендента під час інтервю мають вирішальне значення для прийняття остаточного рішення про надання переваги одному з кандидатів. Керівництво багатьох провідних компаній проводить по шість-сім інтервю з кандидатами, особливо якщо це стосується ключових посад[21, 89].

Структура i зміст інтервю залежать від завдань, які необхідно вирішити під час його проведення. Оцінюючи кандидата, слід орієнтуватись на чіткі критерії, які мають ураховувати як специфіку посади, так i специфіку компаній, і корпоративну культуру, внутрішньо організаційні взаємовідносини, систему цінностей, норм, правил i принципів, дотримання яких дасть змогу претенденту пристосуватись до нового соціального середовища.

Процедура проведення інтервю та критерії оцінювання мають бути спрямовані на отримання обєктивної інформації про претендента. Проблема отримання обєктивної та достовірної інформації про претендента є особливо актуальною. Це повязано перед усім з тим, що останнім часом публікується чимало навчальних матеріалів для ociб, котрі шукають роботу. Дані матеріали містять рекомендації про те, як кандидатам якнайліпше «продати» себе під час інтервю. Не достатньо досвідчений інтервюер може помилитись під час оцінювання добре підготовлених кандидатів. У звязку з цим багато організацій для проведення інтервю з кандидатами запрошують досвідчених фахівців-психологів.

Цимбалюк С.О. виділяє такі види інтервю:

– структуроване (проводиться за фіксованим набором запитань);

– слабо структуроване (заздалегідь готуються лише головні запитання; можуть включатися незаплановані запитання, змінюватися хід розмови; інтервюер повинен бути добре підготовлений, аби бачити реакцію претендента, вибрати запитання, що заслуговують на особливу увагу);

– неструктуроване (заздалегідь готується лише перелік тем, проводиться у довільній формі);

– формальне інтервю (обмежується перевіркою даних, які містяться у резюме чи анкеті);

– професійне інтервю (виявлення професійних компетенції у кандидата);

– особистісне інтервю (виявлення особистісних якостей, системи цінностей та мотивації кандидата);

– стрес-інтервю (перевірка кандидата на стресостійкість в умовах спеціально змодельованої стресової ситуації);

– бізнес-інтервю (проводиться з кандидатами на посади стратегічного рівня управління, головна мета - виявити, за рахунок чого кандидат досяг успіху в бізнесі та карєрі);

– панельне (проводиться спеціально сформованою комісією);

– групове (інтервю з групою претендентів)[21,90].

Також Цимбалюк С.О. зазначає, що окремі фахівці у галузі добору персоналу зазначають, що інтервю може відбуватися в одній з трьох форм: допиту, продажу i переговорів.

Перша форма - інтервю-допит - є небажаною та недоцільною, виходячи навіть лише з етичних міркувань. Kpiм того, інтервю не можна розглядати як односторонній процес оцінювання, оскільки під час нього не лише інтервюер оцінює кандидата, а й кандидат оцінює організацію, представником інтересів якої виступає інтервюер. У звязку з цим нетактовна поведінка інтервюера може «відштовхнути» найбільш компетентних кандидатів.

Друга форма - інтервю-продаж - використовується, як правило, у paзi коли організація не може запропонувати кандидату належний для фахівця даного рівня компенсаційний пакет. У такій ситуації інтервюер намагається «продати» організацію, інтереси якої він представляє, показати найбільш привабливі сторони (зазвичай перебільшуючи їх) i не намагається надійно оцінити поведінку та якості претендента.

Найефективнішою є третя форма - інтервю-переговори, яка дає змогу обом сторонам оцінити один одного й зрозуміти, наскільки вони підходять один одному[21 , 91].

Форма запису результатів інтервю повинна містити: прізвище кандидата; прізвища працівників, що проводять інтервю; дату і місце проведення інтервю; назву посади, на яку відбирається кандидат; мету інтервю; перелік тем для обговорення, що були намічені в результаті вивчення резюме і стандартної форми "Інформація про кандидата", заповненої претендентом; зауваження по всім заздалегідь наміченим темам; тривалість інтервю; оцінку відповідності кандидата даній посаді; примітки: фіксацію особливостей поведінки кандидата в ході інтервю, можливість використання кандидата на інших видах роботи та ін.

Поряд з інтервю тестування є одним із найпоширеніших методів оцінювання кандидата на вакантну посаду.

Тест - стандартизований, обмежений у часі метод дослідження, призначений для зясування певних кількісних i якісних характеристик особистості за допомогою запитань, завдань, ситуацій тощо.

Головною метою тестування є отримання інформації про індивідуальні характеристики людини, які можуть суттєво вплинути на її трудову діяльність i поведінку в колективі. Тривалість процедури тестування рекомендується до однієї години. Якщо тестів кілька - до двох годин. Тест здебільшого складається з набору окремих завдань, за результатами виконання яких набирається певна кількість балів. Для інтерпретації результату розробляється шкала, що поділяється на певні відрізки[15,589].

На нашу думку, перевагою тестування порівняно з іншими методами оцінювання є змога порівняти потенційні можливості, здібності, нахили, рівень розвитку індивідуально-особистісних характеристик різних претендентів між собою.

Дамо характеристику видам тестів, які використовуються упрактиці професійного добору [21,120].

Тести на професійну придатність проводяться з метою оцінювання психофізіологічних якостей кандидата i вмінь виконувати певні види робіт. До тестів на професійну придатність належать імітаційні тести i тести на перевірку професійних знань претендента.

Під час імітаційних mecmiв претендентові пропонується виконати конкретне завдання, яке входитиме в коло його професійних обовязків. За результатами можна зробити висновок про вміння виконувати певні види робіт. Дані тести вирізняються високою надійністю й валідністю з ycix видів тестів, оскільки спрямовані на зясування конкретних навиків, повязаних з професійною діяльністю претендента. До імітаційних тестів можна віднести: компютерне програмування для програміста, редагування статті для редактора, переклад тексту для перекладача, нaбip тексту для секретаря тощо.

До даної групи належать також тести на перевірку рівня професійних знань претендента. На кожне запитання пропонується кілька варіантів відповідей, з яких кандидат має вибрати правильну. За підсумками тестування можна отримати показник у відсотках чи у балах, що відображає рівень професійних знань претендента.