4. Учасники процесу реінжинірингу.

Реінжиніринг проводять не компанії, а люди. Можна виділити наступні ролі, які можуть проявлятися окремо або в різних сполученнях:

1. Лідер - старший керівник, який дає дозвіл на реінжиніринг в цілому і забезпечує мотивацію.

2. Керівник процесу - менеджер, відповідальний за конкретний процес і його реінжиніринг.

3. Команда з реінжинірингу - група людей, яка проводить діагностику існуючого процесу і займається його перебудовою і впровадженням нових правил.

4. Організаційний комітет - орган, що складається зі старших керівників, який розробляє загальну стратегію реінжинірингу і відстежує хід його виконання.

5. Начальник штабу - співробітник, відповідальний за розробку методів і інструментів реінжинірингу в компанії і за досягнення синергії окремих проектів реінжинірингу компанії.

В ідеалі між ними повинні існувати такі відносини: лідер призначає керівника процесу, а той збирає команду, яка проводить реінжиніринг процесу за допомогою начальника штабу та за сприяння організаційного комітету. Розглянемо докладніше ці ролі і співробітників.

Лідер. Лідер домагається здійснення реінжинірингу. Це старший керівник, що має достатній вплив, щоб змусити компанію вивернутися навиворіт і стати з ніг на голову: він може переконати людей змиритися з радикальними змінами, які відбудуться в результаті реінжинірингу. Без лідера організація може провести документальні дослідження і навіть запропонувати нові концепції схем процесу, але сам реінжиніринг не вийде. Навіть якщо він розпочнеться, то без лідера суттєво знизить темпи або зійде нанівець до моменту початку впровадження. Зазвичай старших керівників не призначають на роль лідера: вони викликаються і призначають самі себе. Людина з достатнім впливом стає лідером реінжинірингу, коли його охоплює прагнення перебудувати компанію, зробити її кращою в галузі. Основна роль лідера - бути провидцем і мотиватором. Уявивши собі, якою повинна бути організація, і сформулювавши своє бачення, лідер вселяє всім співробітникам компанії цілеспрямованість і розуміння місії. Лідер повинен пояснити всім, що для реінжинірингу потрібні серйозні зусилля і його потрібно довести до кінця. Переконання і ентузіазм лідера дають організації духовну енергію для подорожі в незвідане. Лідер також дає старт реінжинірингу в компанії. Саме він призначає старших менеджерів керівниками бізнес-процесів і доручає їм досягти проривів в ефективності. Лідер зображує загальний план, задає новий стандарт і за допомогою керівників процесу спонукає інших втілити цей план. Лідери повинні створювати умови, що сприяють реінжинірингу. Одних гасел недостатньо: будь-який розумний співробітник корпорації з побоюванням або навіть скепсисом поставиться до закликів порушувати правила, кидати виклик загальноприйнятим уявленням і нестандартно мислити. Тому лідер повинен не тільки закликати керівника процесу і команду реінжинірингу домогтися результатів, але і забезпечити їм необхідну підтримку.

Хто грає роль лідера? Ця людина повинна володіти достатньою владою над всіма учасниками перебудовуваного процесу (або процесів), щоб ці перетворення здійснилися. Якщо планується реінжиніринг лише однієї частини корпорації, лідером може бути керівник нижче рангом - наприклад, директор підрозділу. Але тоді він повинен володіти повноваженнями з використання ресурсів, необхідних для виконання процесів його підрозділу. Наприклад, якщо підрозділ використовує виробничі потужності, якими завідує директор виробництва, не підпорядкований директору підрозділу, який підлягає реформуванню, то в останнього може не виявитися достатніх повноважень для змін у виробництві. У такому разі лідер реінжинірингу повинен займати більш високе місце в ієрархії. З цих же причин глава функціонального спрямування (наприклад, віце-президент з продажів або виробництва) звичайно не підходить для ролі лідера; виняток - якщо реінжиніринг не виходить за межі цього функціонального спрямування. Лідерство залежить не тільки від посади, але і від характеру. Лідер реінжинірингу відрізняється честолюбством, активністю і допитливістю. Лідер - не той, хто змушує інших виконувати його бажання, а той, хто змушує їх захотіти того ж, що й він. Лідер не змушує співробітників, він формулює загальний план і переконує людей, що вони хочуть в ньому брати участь, так що вони охоче миряться з труднощами при його виконанні.

Лідер реінжинірингу може продемонструвати своє лідерство за допомогою сигналів, символів і систем. Сигнали - це чіткі повідомлення лідера про реінжиніринг для організації: його значення, чому їм необхідно займатися, як до нього приступити і що потрібно. Успішні лідери реінжинірингу з досвіду знають, що вони завжди недооцінюють кількість необхідних повідомлень. Людям важко засвоїти поняття реінжинірингу, так як воно суперечить всьому, що вони робили протягом своєї кар'єри. У багатьох випадках вони не бачать (або відмовляються бачити) потребу в ньому. І правильні сигнали може подавати тільки людина з серйозним ставленням до реінжинірингу.

Символи - це дії лідера, що підкріплюють зміст сигналів і покликані показати, що він дотримується власних слів. Призначаючи у команди з реінжинірингу кращих людей, відкидаючи схеми, які приведуть лише до невеликих поліпшень, і усуваючи менеджерів, які заважають, лідер виконує символічні дії, важливість яких значно перевищує їх фактичну цінність. Ці дії доводять співробітникам організації, що лідер серйозно ставиться до реінжинірингу. Щоб підкріпити рішення про реінжиніринг, лідеру слід використовувати системи управління, які повинні вимірювати і винагороджувати ефективність так, щоб співробітники прагнули до значних змін. Якщо нововведення виявляються невдалим і новатора карають, спроб новаторства більше не буде. Системи управління повинні винагороджувати, а не карати людей, які висувають хороші, але в даний час невдалі ідеї.

Таким чином, позиція лідера відіграє величезну роль в успіху реінжинірингу. Інші ролі теж важливі, але лідер - особливо.

Керівник процесу. Він несе відповідальність за реінжиніринг певного процесу і повинен бути менеджером старшого рівня. Зазвичай він керує одним з основних підрозділів і користується в компанії довірою і впливом. Якщо обов'язок лідера - домогтися проведення реінжинірингу в цілому, то керівник процесу повинен домогтися його проведення в локальних масштабах, на своїй ділянці. Реінжиніринг піддає ризику репутацію і кар'єру саме керівника процесу. У більшості компаній не вистачає керівників процесів, тому що в традиційних організаціях люди зазвичай не мислять з цієї точки зору. Відповідальність за процеси розподілена по частинах між організаційними одиницями. Тому визначення основних процесів компанії - вирішальний крок на початку реінжинірингу. Визначивши ці процеси, лідер призначає їх керівників. Зазвичай ці люди керують однією з функцій, задіяних у процесі, який повинен піддатися реінжинірингу. Вони повинні користуватися повагою колег і мати схильність до реінжинірингу, тобто впевнено приймати зміни, миритися з невизначеністю і зберігати спокій при неприємностях. Керівник зобов'язаний не проводити реінжиніринг, а забезпечувати його проведення, зібравши для цього команду і роблячи все необхідне для того, щоб вона змогла працювати. Він отримує потрібні ресурси, розбирається з бюрократичними питаннями і прагне заручитися підтримкою інших менеджерів, чиї функціональні групи задіяні у цьому процесі. Керівник процесу також мотивує, надихає і консультує свою команду, будучи для неї критиком, представником інтересів і контролером. Робота керівника процесу не завершується із закінченням проекту з реінжинірингу. Тепер в основу організаційної структури лягає процес, а не функція або місце розташування. Тому кожному процесу й надалі потрібен буде керівник, щоб стежити за його виконанням.

Команда з реінжинірингу. Реальну роботу з усіма її труднощами виконує команда з реінжинірингу. Її учасники повинні генерувати ідеї і перетворювати їх в плани (а потім їх нерідко просять здійснити ці плани). Саме ці люди на ділі реформують компанію. Перш ніж докладно говорити про них, потрібно уточнити невелику деталь: одна команда може проводити реінжиніринг тільки одного процесу; тому в компанії, де проходить реінжиніринг відразу декількох процесів, повинні працювати кілька команд. Щоб працювати як команда, вони повинні бути невеликими: 5-10 чоловік. У кожній команді має бути два типи людей: інсайдери та аутсайдери. Інсайдерів визначають як людей, що беруть участь в процесі, який піддається реінжинірингу. Вони пов'язані з різними функціями, задіяними в цьому процесі, і знають його - або принаймні його частини, з якими стикаються по роботі. Але добре знання існуючого процесу і прийомів його виконання в компанії має дві сторони. З одного боку, команда може зрозуміти недоліки цього процесу і дійти до витоків неефективності. Але глибоке знання предмета може перешкодити інсайдерам поглянути на нього по-новому. Іноді інсайдери плутають бажане з дійсним. Тому потрібно знайти людей, які вже встигли освоїтися в компанії, але ще не звикли до нелогічності стандартних робочих процедур і не почали вважати старий процес обґрунтованим.

Але інсайдери нездатні провести реінжиніринг процесу самостійно. Їх особисті погляди можуть виявитися дуже вузькими, обмежуватися лише однією частиною процесу, крім того, інсайдери можуть бути зацікавлені в збереженні існуючого процесу і структури. Нерозумно було б очікувати, що вони без усякої допомоги ззовні подолають упередження, пов'язані з їх пізнавальними процесами і приналежністю до організації, і придумають радикально нові способи роботи. Надана самій собі, команда інсайдерів заново створює вже існуюче, і поліпшення, можливо, складуть близько 10%; команда залишиться в рамках існуючого процесу. Інсайдери потрібні команді, щоб зрозуміти, що саме міняти, а для здійснення змін потрібно перетворюючий елемент - аутсайдери, непрофесіонали. Аутсайдери не беруть участь в процесі, який піддається реінжинірингу, і тому приносять в команду більш високий рівень об'єктивності і нові погляди. Оскільки аутсайдери нічим не зобов'язані тим співробітникам, яких зачіпають вироблені ними зміни, вони можуть упевнено йти на ризик. Аутсайдери за визначенням знаходяться поза процесом і часто приходять ззовні, особливо в компанії, які раніше ніколи не займалися реінжинірингом. Аутсайдери повинні бути хорошими слухачами, мати відмінні навички спілкування, вміти бачити ситуацію в цілому і швидко вчитися, оскільки їм доведеться в поспіху багато дізнаватися про кожний процес, з яким вони будуть працювати. Їм потрібна винахідливість і здатність представити концепцію і домогтися її здійснення. Можливо, багато кандидатів на позиції аутсайдерів вже працюють в самій компанії. Їх потрібно шукати в конструкторсько-технічних підрозділах, відділах інформаційних систем і маркетингу, де зазвичай збираються люди, орієнтовані на процес і мають схильність до новаторства. Компанії, в яких немає відповідних аутсайдерів, можуть залучити їх ззовні; зазвичай для цього дається завдання консалтинговим фірмам, які розбираються в реінжинірингу. Такі консультанти приносять з собою досвід, якого у компаній може не виявитися. Скільки аутсайдерів потрібно команді з реінжинірингу? Правильне співвідношення - приблизно два-три інсайдера на кожного аутсайдера. Якщо в команді в ході реінжинірингу немає розбіжностей і конфліктів, це зазвичай означає відсутність продуктивної роботи, але якщо вони є, вони повинні бути направлені на спільну мету.

Поки ми розглянули так зване ядро команди - групу, яка безпосередньо здійснює реінжиніринг. Це ядро зазвичай доповнюється зовнішнім колом співробітників, що беруть участь в реінжинірингу на основі часткової або тимчасової зайнятості. Вони виконують вузькі спеціалізовані завдання: наприклад, в цьому зовнішньому колі часто представлені клієнти процесу і постачальники, які безпосередньо, без перешкод повідомляють свої погляди і проблеми. Фахівці, що мають досвід в певних функціональних областях (ІТ, управління персоналом та PR), часто теж включаються в зовнішній круг. Вони мають у своєму розпорядженні потрібну для команди інформацію, і їх можуть призначати для виконання певних завдань - наприклад, при необхідності створити інформаційну систему для підтримки нового процесу або розробити план комунікації, щоб пояснити новий процес іншим співробітникам компанії. Ці люди зазвичай залучаються на тимчасовій основі.

Організаційний комітет. Організаційний комітет - необов'язковий аспект структури управління реінжинірингом. Одним компаніям він життєво необхідний, а інші працюють без нього. Цей комітет складається зі старших менеджерів і в числі інших включає керівників процесу, які планують спільну стратегію реінжинірингу в компанії. Головою цієї групи повинен бути лідер реінжинірингу. Організаційний комітет розглядає загальні питання, що виходять за рамки окремих процесів і проектів реінжинірингу - наприклад, приймає рішення про пріоритетність проектів і розподілі ресурсів. Керівники процесів і їх команди звертаються до комітету за допомогою, якщо стикаються з проблемами, які не можуть вирішити самостійно. Члени комітету розглядають і залагоджують конфлікти між керівниками процесів. Організаційний комітет може надати велику допомогу в успішному здійсненні широкої програми реінжинірингу.

Начальник штабу. Керівники процесу та їх команди зосереджені на своїх конкретних проектах реінжинірингу. Хто ж тоді активно управляє зусиллями з реінжинірингу в цілому, у всій організації? У лідера правильна точка зору, але йому не вистачає часу для повсякденного управління реінжинірингом, тому йому потрібна значна підтримка з боку персоналу, яку забезпечує начальник штабу. Теоретично він повинен безпосередньо підпорядковуватися лідеру. У начальника штабу дві головні функції:

перша - забезпечувати діяльність і підтримку кожного керівника процесу і команди,

друга - координувати всю поточну діяльність з реінжинірингу. Начальник штабу може допомогти при відборі інсайдерів для команди і визначити чи навіть надати відповідних аутсайдерів. Він є хранителем прийомів реінжинірингу компанії, і з ним повинен в першу чергу зв'язатися кожен керівник процесу після свого призначення. Він також консультує нових керівників процесів з питань і проблем, з якими ті можуть зіткнутися. Він повинен стежити і за тим, щоб керівники процесів виконання замовлень і придбання матеріалів координували свої зусилля в потрібний час. Ще один обов'язок начальника штабу - розробка інфраструктури для реінжинірингу, щоб всі проекти в компанії не були клонами першого.

Отже, реінжинірингом займаються лідер, керівник процесу, команда з інсайдерів і аутсайдерів, організаційний комітет і начальник штабу. У деяких компаніях ці позиції можуть називатися по-іншому або мати інші визначення. Це нормально: реінжиніринг - новий напрямок, і до нього можуть бути різні підходи.