1.4. Модели инновационного менеджмента

В исследованиях по управленческим нововведениям выделяют две основные модели инновационного процесса: диффузную и внутриорганизационную модели.

Диффузная модель характеризует развитие управленческих нововведений вне предприятия, а также на макроуровне, в пределах всей экономики. Этот про­цесс включает три этапа: создание, распространение (диффузия) и внедрение (использование) нововведения. Центральным здесь явля­ется взаимодействие нововведения с внешней средой, его распрост­ранение среди множества компаний, государственных учреждений.

Параметры инновационного процесса: масштаб и скорость распространения конкретного нововведения. Они зависят от следующих факторов:

1) харак­тера самих нововведений;

2) развитости сети коммуникаций между разработчиками и потребителями;

3) восприимчивости организаций к потребителям;

4) восприимчивости организаций к нововведениям.

Темп распространения технических нововведений позитивно связан с прибыльностью и негативно - с величиной капитала, требуемого для его освоения.

Управленческое нововведение проходит в своем развитии следующие стадии жизненно­го цикла: введение инновации; рост объема продаж; зрелость рынка сбыта; насыщение рынка сбыта; закат нововведения.

На первой стадии жизненного цикла - введение новых методов управления - спрос на них незначителен, поставщиков немного. В основном - это авторы нововведения. С ростом осведомленности увеличивается объем услуг по освоению нововведения. Производителями становятся не только авторы, но и подражатели - фирмы, которые первыми освоили новые методы управления и теперь могут передать свой опыт другим организациям.

На второй - рост объема продаж - потребителями нововведения становятся уже не единицы «передовиков», а значительное число корпораций, составляющие «раннее большинство» (первая половина компаний, внедривших нововведение). В целях получения повышенной прибыли консультанты модифицируют нововведение, приспосабливают к потребительскому спросу.

Следует отметить, что большая реклама, сопутствующая стадии роста объема продаж, мода на нововведение по законам конкуренции вызывает к жизни «фальсификаторов», консультантов, которые предлагают свои услуги под маркой данного нововведения, нисколько не заботясь о том, соответствуют ли их услуги первоначальной идее новшества. Это одна из причин последующего снижения темпа роста сбыта нововведения и преждевременного наступления стадии зрелости. В этот период ужесточается конкуренция, распространяется практика заключения субконтрактов.

На стадии зрелости рынка сбыта интенсивность коммуникационных потоков по поводу нововведения наиболее высока, что является результатом больших затрат на рекламу и стимулирование объекта своих услуг. Потребляют эти услуги фирмы, составляющие «позднее большинство» (вторая половина компаний, внедряющих данное нововведение).

На стации насыщения рынка темп роста объема продаж падает. Это происходит, прежде всего, потому, что многие компании уже обладают достаточным потенциалом для разработки и внедрения данного новшества. Некоторые организации пытаются диверсифицировать свою деятельность и освоить новые методы, процессы, изделия.

На стадии заката нововведения продолжают свою деятельность главным образом те фирмы, которые стали ведущими. В качестве потребителей выступают организации, которые являются самыми консервативными с точки зрения новаций в области управления [4].

Внутриорганизационная модель инновационного процесса характеризует использование нововведения в отдельно взятой компании или государственном ведомстве.

Она включает шесть фаз:

1) определение потребности в нововведе­нии;

2) сбор информации;

3) предварительный выбор нововведения;

4) принятие решения о внедрении;

5) процесс внедрения;

б) институциализация (длительное использование нововведения).

Первые две фазы, как правило, протекают одновременно, выпол­няются компаниями параллельно, так как в большинстве организаций имеются специальные структуры, разработаны соответствующие меха­низмы, которые анализируют текущую деятельность предприятия, вы­являют его сильные и слабые стороны, определяют потребность в ин­новациях, собирают о них информацию или сами разрабатывают необ­ходимые нововведения.

Предварительный выбор нововведения осуществляется на основе системы характеристик, позволяющих всесторонне оценить перспек­тивность нововведения.

Принятие решения о внедрении нововведения (четвертая фаза инновационного процесса) зависит от восприимчивости организации к новшествам, которая измеряется временем внедрения конкретного но­вовведения и общим их числом, принятым к освоению в данной орга­низации к определенному моменту времени. Чем раньше достигнуто решение о внедрении и чем больше освоено нововведений к опреде­ленному моменту времени, тем выше восприимчивость организации к инновациям.

Процесс внедрения предполагает следующие условия: формулиро­вание однозначно определенных целей и задач применения нововведе­ния; распределение обязанностей среди различных подразделений и должностных лиц; выработку стандартов (показателей) исполнения, характеризующих степень достижения поставленных целей и решения задач; контроль с помощью этих стандартов и показателей за ходом внедрения новшеств.

Институциализация управленческих нововведений (последняя фа­за внутриорганизационной модели инновационного процесса) состоит в длительном и эффективном использовании нововведения, в резуль­тате чего новшество утрачивает свою новизну и превращается в ру­тину.