17. Жизненный цикл и управление жизненным циклом организации.

Жизненный цикл организации – предсказуемые изменения с определенной последовательностью периодов и состояний в течение времени.

Применение понятия жизненного цикла позволяет различать периоды, через которые проходит организация, и предсказывать траекторию ее дальнейшего развития. В системном анализе под жизненным циклом системы понимается период от зарождения системы до ее гибели.

В настоящее время модели жизненного цикла разработаны для социокультурных систем, их подсистем и элементов, которые включают: цивилизации, этносы, общественные движения, организации, группы, семьи, индивиды, новые товары, инновации.

Стадии жизненного цикла организации можно представить следующим образом (Б.З. Мильнер):

Детство. На стадии зарождения организации основатель (или основатели) разрабатывают и обсуждают бизнес-идею. Основатель должен верить в идею, быть готовым взять на себя риск основания нового дела, оптимистично оценивать перспективы организации. Это опасный период, т.к. наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Организация еще не может предвидеть изменений внешней среды, что может привести к серьезным кризисам и потерям. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не просто выживание. Работа выполняется в усиленном режиме, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется квалифицированным руководителем и его первоначальной командой. На этой стадии организация обладает гибкой, но нечеткой структурой, ограниченным бюджетом, неустойчивыми связями с внешней средой, должностные обязанности не закреплены за каждым сотрудником.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется несистематично, рывками. Организация набирает силу и крепнет, зачастую действуя при принятии решений методом «проб и ошибок» при повышенном риске. Налаживается планирование, разработка бюджетов и прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает конфликты с прежним кадровым составом. Устанавливается организационная культура, постепенно растет эффективность административной деятельности. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. В этот период образуются новые структурные подразделения. Организация может получить второе рождение. Широко используются должностные инструкции, делегирование полномочий, повышается производительность труда, используются экспертиза и обучение персонала. Начинают появляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Организация достигает оптимального баланса между самоконтролем и гибкостью. Цель на данном этапе – обеспечить сбалансированный рост, возможно за счет создания дочерних предприятий. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более высокими. Упор делается на эффективность инноваций, обеспечение общей стабильности /увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг/, а руководители выявляют новые возможности организационного развития. На этой стадии важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения для того, чтобы успешно функционировали системы прогнозирования, планирования и реализации.

Полная зрелость. При наличии компетентного, но не всегда ответственного руководства, организация действует как бы сама по себе. Часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Впервые появляются признаки старения организации – она начинает терять гибкость. Постепенно происходит замедление темпов роста производства, несмотря на то, что уровень доходов еще позволяет вести хозяйственную деятельность. Снижается интерес к инновациям, руководители и сотрудники консервативны, с нежеланием относятся к переменам. В этот период большое внимание уделяется традициям, формализму в одежде и в общении сотрудников, правила и нормы ужесточаются. Цели организации становятся краткосрочными, а риск – не поощряется. Кроме того, может отказываться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения, изменять миссию и стратегию поведения, но это больше вызвано желанием системы управления сохранить себя. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно понимало необходимость совершенствования и обновления. Из-за сильного влияния конкуренции, с натиском которой не может справиться, она теряет долю своей продукции на рынке. Может произойти резкое снижение авторитета организации, разрыв с внешним миром. Распад организации может быть обусловлен неэффективной системой мотивации, закрытостью к информации и новым идеям. Инициативные сотрудники покидают компанию. В этот период снижается качественный уровень организации, и она становится настолько уязвимой, что может погибнуть даже из-за незначительных изменений. Организация вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура.

Обновление. Организация восстанавливается путем привлечения новой команды руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего развития или адаптационно-антикризисной программы. Главная цель состоит в обеспечении оживления по всем направления деятельности организации. Основная задача создать качественно новую организацию за счет внедрения новых управленческих приемов и модернизации производственного процесса. /Например, в области оплаты труда - внедрение коллективного премирования и новых систем оплаты труда/.

Понимание концепции жизненного цикла позволяет прогнозировать и идентифицировать подавляющую часть проблем, возникающих в организации по мере роста и развития, формировать необходимые способности, находить способ решения проблем, наиболее адекватный стадии жизненного цикла организации.

Основные организационные проблемы на разных стадиях жизненного цикла:

1. на стадии формирования – отсутствие интеграции между сотрудниками, неэффективная командная работа, организационные конфликты;

2. на стадии роста - проблемы, связанные с мотивацией персонала, а также с распределением ролей и ответственности, требующие четко сформулированных должностных полномочий, формализации бизнес-процессов, способствующих созданию адекватной системы контроля, системы оценки и стимулирования персонала, основанной на эффективности и производительности;

3. на стадии зрелости – излишняя бюрократизация организации приводит к значительному количеству проблем, особенно связанных с персоналом: высокая текучесть кадров, проблемы мотивации; ощущение ненадежности положения в фирме; снижение креативности и инновационности. В наиболее острой форме на данной стадии проявляются проблемы, связанные с функционированием организации: неадекватная организация рабочей деятельности, делегирование полномочий, неадекватная система контроля;

4. стадия упадка – кризисное значение большей части проблем (финансовых, кадровых, социальных, организационно-управленческих, ресурсных).

любая организация в течение своего жизненного цикла:

а) уверенно развивается, когда имеет обоснованную стратегию и эффективно использует ресурсы;

б) перестраивается - когда осознает, что перестает отвечать избранным целям и удовлетворять потребности среды;

в) погибает, когда оказывается неспособной выполнять свои задачи;

г) обновляется, когда кардинально пересматривает организационную стратегию (направления, систему управления, структуру) и тактику достижения целей (механизмы, приемы, способы, формы воздействия и взаимодействия).

Для управления жизненным циклом организации руководитель должен:

А) стадия создания:

-тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

-собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, ресурсами и стратегией компании;

-принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

-рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

Б) стадия роста:

-решить социальные проблемы коллектива для заинтересованности работников;

-оптимизировать соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении, внедрять прогрессивные структуры управления и новые информационные технологии;

-обеспечить баланс между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества организации и поиском новых сфер вложения капитала.

В) стадия зрелости:

-систематически следить за поведением конкурентов и по необходимости вносить изменения в перспективные планы организации;

-анализировать необходимость и возможность технического перевооружения производства;

-создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации;

Г) На стадии упадка:

-рассматривать возможность экономии всех видов ресурсов и сосредоточивать деятельность организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в короткие сроки;

-изучать возможности интеграции с другими организациями, уменьшения перечня выпускаемой продукции в том случае, если это позволит при минимальных потерях сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал;

-внедрять изменения в методах управления, устанавливать новые производственные связи с поставщиками и покупателями.