Кружок качества
Кружок качества представляет собой: небольшую группу ( не менее 3 и не более 12 человек) самостоятельно (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия) выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).
Основная идея работы кружков качества:
1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и работы предприятия.
2. Кружки качества позволяют улучшить моральный членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.
3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.
Основная цель деятельности кружков качества.
• изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;
• поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
• функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.
Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.
Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем. Анализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся. Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах). Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:
*массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции *использовать творческие способности людей для решения проблем производства Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:
Поддержка первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает.
Инженерное обеспечение:
*создание производственных условий *помощь в выборе тематики *обучение приемам работы *творческий поиск решений *активная работа "штабов кружков качества" *координационных советов по всем уровням управления на фирме
Cистема сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации
Система обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе.
Система поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.п.
Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации. Наилучшие результаты достигаются тогда, когда кружок качества посещают от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слишком много (более 15 человек) участников - работа менее эффективна. Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер). Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов. Процесс обучения имеет особое значение для успешной деятельности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений может быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее трех месяцев) период акклиматизации, "вживания в образ", прежде чем заработает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов. Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия "обратной связи" и контроля исполнения. Обычный контроль качества имеет следующие негативные последствия: *не повышает качества, а предназначен лишь для отделения плохого от хорошего; *не способствует повышению ценности, однако повышает расходы; *нужен только там, где процессы освоены ненадежно, ибо то, что налажено, не требует проверки ; *не обеспечивает совершенствования изделий, процессов и методов работы Вывод: качество должно быть заложено в изделии, а не доказано контролем Переход на принципы всеобщего управления качеством позволяет по-другому построить производственные взаимоотношения. Основным правилом работы становится постоянное удовлетворение всех требований потребителя за счет совершенствования своей деятельности. При этом под потребителем понимаются покупатели внутри страны и покупатели за рубежом, дилеры, а также все смежные подразделения и исполнители внутри производства собственной фирмы, т.е. реализуется принцип японских специалистов по качеству: "исполнитель последующей технологической операции - твой потребитель". Улучшение собственной работы обеспечивается за счет правильного, грамотного руководства с одной стороны, и сознательного поведения каждого работника фирмы, его добросовестного отношения к делу, с другой. В результате в фирме складывается "корпоративная культура", содержанием которой является задействование человеческого фактора, понимание того, что качество - забота каждого. Созданию корпоративной культуры содействуют следующие приемы:
рассматривать сотрудников предприятия в качестве "активной статьи баланса", а не в качестве показателя затрат
находить причины ошибок вместо поиска виновных и доказательства вины
предотвращать ошибки, а не ждать, когда их придется устранять, руководить на основе личного примера вместо выдачи указаний
стимулировать мероприятия по повышению качества, а не тормозить их осуществление
использовать факты, а не предположения
работать над усовершенствованием всех процессов вместо проведения оптимизации какой-либо сферы Освоив эти принципы и приемы, внедрив их в систему качества, фирма может перейти к поэтапному использованию метода самоконтроля. Последовательность операций самоконтроля качества. На первом этапе рядовым исполнителем на фирме (рабочим или оператором) освоены первые задачи: *текущий контроль технологического процесса как без регистрации, так и с регистрацией данных о качестве ; *заполнение сопроводительной документации при заданном качестве исполнения порученной операции ; *принятие решения на проведение дальнейших операций ; Целями следующего этапа являются освоение исполнителем в режиме самоконтроля таких задач, как : *решение о доработке операции ; *исправлении обнаруженных дефектов и недостатков выполненной операции с административным оформлением всей работы ; Заключительным этапом внедрения принципов самоконтроля является: *проведение исследований и анализа технологического процесса силами исполнителей ; *окончательный выходной контроль продукции. После внедрения самоконтроля в полном объеме функцией службы качества фирмы остается лишь проведение испытаний образцов и общий контроль за соблюдением требований нормативно-технической документации. Внедрение автоматизированного оборудования во всех случаях требует обеспечения организационной автономии операторов и расширения выполняемых ими функций, в число которых в обязательном порядке включается и самоконтроль. Необходимыми условиями перехода к самоконтролю являются переподготовка персонала и изменение организационной структуры предприятия. В комплексе эти меры обеспечивают существенное повышение производительности труда и рентабельности.