3. Проектная структура
Прямой противоположностью функциональной является проектная структура управления, в которой у каждого члена команды проекта также один непосредственный руководитель, но подразделения организованы по проектному принципу: команды управления проектами образуют собственные подразделения (СЛАЙД 4), возглавляемые менеджерами соответствующих проектов. Такие структуры обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, — например, консалтинговыми компаниями.
Сотрудники функциональных подразделений, входящие в команду проекта, временно покидают свои подразделения и переходят в подчинение к менеджеру проекта на период его реализации. Крайний случай — создание специальной компании для управления единственным проектом (управляющей компании), время жизни которой совпадает со сроком реализации проекта. Обычно такие компании создаются для очень крупных проектов (примеры: управление строительством трубопровода; управление строительством больничного центра).
В проектной структуре у менеджера проекта полные полномочия. Члены команд проектов покидают свои функциональные отделы и переходят в подчинение к менеджерам проектов в проектно-ориентированные подразделения. Тем самым достигается полная координация работы команды проекта. Однако у такой структуры имеются и серьезные недостатки.
Не все сотрудники команды проекта загружены работой по проекту на 100%. В то же время, их обязанности в функциональных подразделениях ложатся на плечи других, приходится набирать дополнительный персонал, и в результате ресурсы организации используются не эффективно.
После завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством персонала проектных подразделений: их места в функциональных подразделениях могут быть заняты.
Специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их профессиональному росту.
Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.