SWOT-анализ как метод выработки стратегических решений

2.2 SWOT-анализ

Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является так называемый SWOT-анализ (от англ. strength - сила, weaknesses -слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы) - это анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ применяется при разработке бизнес-планов новых проектов, а также при формировании стратегии компании.

Обычно результаты SWOT-анализа представляют в виде матрицы, в ячейках которой расположены списки факторов, способных повлиять на положение компании или результат проекта.

Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой -- угрозы для ее развития.

Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР.

Сила -- это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности (опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров и пр.).

Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, лидерство на рынке, приверженность потребителей; низкие издержки, гибкость, обладание уникальными технологиями, высокая техническая оснащенность, запас производственных мощностей, надежная система управления, большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров, удачная реклама, надежные поставщики; развитая система сервиса и пр.

Слабость -- отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение

К потенциальным внутренним слабым сторонам относят: низкую прибыльность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж, плохую организацию маркетинговой деятельности, ненадежные каналы сбыта, высокие производственные и сбытовые затраты, устаревшее оборудование, отставание в НИОКР, незначительную долю на рынке, нездоровые трудовые отношения, высокие цены на факторы производства.

Возможности -- это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к увеличению прибыли.

Потенциальными внешними возможностями фирмы являются: появление новых групп клиентов, рынков или сегментов, ноу-хау; ослабление позиций фирм конкурентов, снижение торговых барьеров, особенно на привлекательных рынках; высокий спрос и пр.

Угрозы -- это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации

Потенциальными внешними угрозами могут быть: медленный рост рынка и собственных продаж, неблагоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, например с низкими издержками, рост спроса на товары-заменители, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях, уровне требований потребителей, неблагоприятные демографические тенденции и т. п.

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.

Сильные стороны фирмы обычно используются как основа формирования ее стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон недостаточно, фирма должна их целенаправленно создавать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабых сторон, делающих ее уязвимой.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот, предотвращенные угрозы -- создать дополнительные возможности.

Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1) Затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах (Приложение 2--5).

Анализ SWOT-матрицы позволяет ответить на следующие вопросы:

1. Есть ли у фирмы сильные стороны и достоинства?

1. Делают ли слабые стороны фирмы уязвимой ее в конкурентной борьбе?

2. Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

3. Какие возможности компания может использовать со своими ресурсами?

4. Какие из них являются наилучшими?

5. Каких угроз нужно опасаться больше всего?

6. К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках -- вероятности возникновения соответствующей ситуации.

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках -- вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия.

Стратегия должна быть нацелена на использование возможностей, обеспечивать защиту от внешних угроз.

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.

Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует ее на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При этом возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на изменение эффективности работы предприятия.

SWOT-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная роль для фирмы внешних и внутренних факторов при различной степени значимости стратегий.

Важность для отрасли или фирмы каждого фактора оценивается экспертами по трехбалльной шкале, а направленность его влияния -- величиной -- 1 или +1. Интегральная оценка получается путем перемножения этих частных оценок. Она дает руководству ориентир к действиям.

При этом попарно сравниваются профили (свой и конкурентов) с угрозами с их стороны; сильные и слабые места конкурентов с собственными.

Содержание