3.3 Практический опыт проведения SWOT-анализа (на примере ООО "Изумруд")

SWOT-анализ регулярно применялся в рамках подготовки годового плана работ на предприятии ювелирной отрасли. Для этой цели была создана рабочая группа, в которую вошли генеральный директор, директор по развитию, директора по продажам, маркетингу, рекламе, производству, безопасности, IT (информационные технологии), финансам, кадрам и главный юрист. Руководителем группы был назначен директор по маркетингу в силу загруженности генерального директора.

• Иногда участники предлагали чрезмерно расплывчатые или обобщенные формулировки. В этом случае они разбивались на более простые составляющие, благодаря чему облегчалось дальнейшее ранжирование факторов. Например, формулировку "Финансовая независимость компании может быть под угрозой в силу усиления конкурентной борьбы" можно разбить на две: "Не уделяется достаточно внимания отслеживанию факторов финансовой независимости компании" и "В силу усиления конкурентной борьбы возможно использование конкурентами нерыночных методов". Затем проводилось обсуждение полученных данных, по результатам которого отбирались наиболее важные факторы и уточнялись формулировки. По итогам обсуждения в каждой зоне таблицы должно было остаться до десяти наиболее важных пунктов.
• После этого каждый участник рабочей группы ранжировал оставшиеся факторы по степени возрастания значимости. По решению руководителя группы мнения отдельных участников могли учитываться с разными весами. Например, оценке генерального директора присваивался вес 3, директора по маркетингу и производству -- вес 2, оценкам остальных членов рабочей группы присваивался вес 1. Баллы по каждому пункту суммировались с учетом присвоенных весов. Первое место в каждой зоне получал пункт, набравший наибольшее количество баллов, остальные -- в порядке уменьшения набранных сумм (всего 40 пунктов). Готовая таблица с результатами SWOT-анализа еще раз выносилась на обсуждение для подведения итогов. Результаты проведенного анализа использовались для подготовки целей компании на год.
• Для каждого пункта руководитель рабочей группы формулировал:
• - направления использования возможностей, возникающих из положительных внешних обстоятельств;
• - варианты парирования угроз, вытекающих из отрицательных внешних обстоятельств; - направления использования возможностей, возникающих из положительных внутренних обстоятельств (сильных сторон бизнеса);
• - варианты парирования угроз, вытекающих из отрицательных внутренних обстоятельств (слабых сторон бизнеса).
• Далее все цели группировались по ответственным, исходным зонам SWOT-матрицы, по функциональным признакам и т. д. Основной группировкой, принятой в компании, являлась следующая: - воздействие на внешнюю среду;
• - стратегический маркетинг, перспективные исследования и разработки; - сбыт и оперативный маркетинг;
• - производство;
• - система управления;
• - персонал.
• Для каждой цели назначался ответственный за ее достижение и указывался перечень задач. Для каждой задачи определялись ссылка на цель, на достижение которой направлена задача, ответственный, ориентировочные срок исполнения и сумма финансирования. Например, для достижения цели "Включение контрагентов в систему оптимизации налогообложения" были сформулированы следующие задачи (см. табл. 3).
• Таблица 3 Перечень задач ФЭС (фрагмент)

Задача	Ответственный за достижение	Срок исполнения
Подготовка типовых схем оптимизации налогообложения для контрагентов	Финансовый директор	Апрель
Доведение разработанных схем до контрагентов в рамках Конференции партнеров компании	Финансовый директор, главный юрист	Май

• Таким образом, результатами проведения SWOT-анализа являлись три документа: SWOT-таблица, перечень целей предприятия на год и перечень задач по достижению поставленных целей.
• -->
  Содержание

  • Введение
  • 1. Стратегическое решение
  • 1.1 Особенности стратегических решений
  • 1.2 Подходы к разработке стратегии
  • 2. Общий анализ среды. SWOT-анализ
  • 2.1 Общий анализ среды
  • 2.2 SWOT-анализ
  • 3. SWOT-анализ на службе финансового директора
  • 3.1 Случаи использования компаниями SWOT-анализа
  • 3.2 Проблемы использования SWOT-анализа и пути их решения
  • 3.2.1 Выбор предмета анализа
  • 3.2.2 Проблема недостатка информации
  • 3.3 Практический опыт проведения SWOT-анализа (на примере ООО "Изумруд")
  • Заключение

  Похожие материалы

  • Метод swot- анализа.
  • 38. Swot- анализ как метод стратегического менеджмента
  • Понятие swot - анализа
  • Комплексные методы стратегического анализа: swot,space.
  • 7.Swot-анализ как метод анализа управленческих решений
  • 2.4 Метод swot–анализ
  • 5.5 Выработка и анализ стратегических альтернатив
  • 8.6. Анализ swot как средство принятия стратегических решений
  • Метод swot –анализа