3.1 Этапы служебно-профессионального продвижения

Понятия "служебно-профессиональное продвижение" и "карь-ера" являются близкими, но неодинаковыми. Термин "служебно-профессиональное продвижение" является наиболее привычным для нас, так как термин "карьера" в нашей специальной литерату-ре и на практике фактически не использовался.

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике проис-ходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продви-жения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Спе-циалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способ-ных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкрет-ной деятельности в подразделениях организации.

Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказы-вается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, приня-тыми в организацию. Молодым специалистам назначается ис-пытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, вы-данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информа-ция об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и зано-сится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низ-шего звена управления. На этом этапе к отобранным линей-ным руководителям низшего звена (мастера, начальники уча-стков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих кол-лективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой про-водится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обуча-ются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлага-ются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предваритель-но пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформиро-вавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их замести-тели. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена за-крепляется наставник-руководитель высшего звена для инди-видуальной работы с ним.

Руководитель-наставник специалисты подразделений управ-ления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руко-водителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения).

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, уме-ние управлять коллективом, профессионально решать слож-ные производственных задачи. На основании анализа резуль-татов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями выс-шего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требо-ваниям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в функциональных основных подсистемах, чтобы ори-ентироваться в производственных, финансовых, кадровых во-просах и квалифицированно действовать в экстремальных со-циально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и сред-него звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специаль-ная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделе-ний управления персоналом и привлечением при необходимо-сти независимых экспертов.

Заключение

• Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.
• При поступлении на работу человек ставит перед собой опре-деленные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся человеку необхо-димо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.
• Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своих способностей и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области. В ре-зультате возникает сильная конкуренция. Обладая возможно-стью самооценки и зная рынок труда, он может отобрать от-расль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная само-оценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом усло-вии можно правильно поставить цели карьеры.
• Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, опре-деленную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры прояв-ляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Литература

Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. «Управление персоналом »: - М Издательство «ПРИОР» 1998 г

Десслер Г. «Управление персоналом»: - М.: «БИНОМ» 1997 г

Поляков В.А. «Технология карьеры. Практическое руководство»: - М.: «Наука» 1989 г

Цветаев В.М. «Управление персоналом»: - С - П.: «ПИТЕР» 2000 г