Німецька школа прийняття управлінських рішень

Процес прийняття рішення розглядається як складова частина процесів планування і контролю .

Постановка проблеми (ідентифікація). На цьому етапі вивчається і формулюється проблема і сприймаються несприятливі симптоми; вивчається становище справ і цілей, відбувається іх конкретизація; формулюються критерії рішень, з’ясовуються умови меж та обмежень; організовується процес ухвалення рішень.

Пошук (добування інформації). Визначаються можливості вирішення проблеми, порівнюються імовірнісні дії, здійснюється попередній вибір.

Оцінка (оцінка можливостей дій з впливу на ціль). Визначаються передумови для реалізації, прогнозуються і класифікуються результати, аналізується рівень ризику.

Прийняття рішення (встановлення альтернативи дії, яку потрібно реалізовувати). Визначається кращий варіант (акт вибору) і розглядається в аспекті його реалізації (акт рішення), виконується операційний аналіз плану (встановлення термінів, фінансування).

Основними критеріями, що розглядаються у процесі ухвалення рішення, є:

• корисність рішення, зокрема, можливість досягнення поліпшення результатів;

• фінансовий аспект рішення, особливо в межах його використання (сума економії засобів на персоналі, матеріальні і службові витрати);

• рівень задоволення осіб, що беруть участь у процесі ухвалення рішення;

• кількість та якість рішень;

• час процесу використання рішення.

Японська школа прийняття управлінських рішень

Спеціаліст в області управління П. Друкер вважає, що японці – єдині, хто напрацював методичний і стандартизований підхід до рішення і його правильного оцінення. На його думку, цей підхід заперечує усі правила, що висунуті теоретиками. Але при цьому усі їх рішення на практиці виявляються ефективними.

Згідно традиційної теорії першою, найбільш важливою стадією є коректне формулювання завдання . Друга стадія – пропозиція різноманітних варіантів рішень, а третя – вибір кращого з них.

Особливостями організації роботи при прийняття рішення є:

• Формулювання завдання. У ньому беруть участь різні групи працівників, часто з різних підрозділів організації. Коли групи досягають консенсусу, розпочинається стадія втілення.

• Затвердження. На основі вибору готується різнопланова доповідь, що виноситься на суд вищого керівництва. На цьому рівні з залученням експертів рішення вивчається і затверджується.

• Втілення. Здійснюється рішення дуже швидко, оскільки кожний аспект був детально обговорений при підготовці. Оскільки рішення було прийнято одноголосно, всі енергійно його виконують. Але при цьому відповідальність за прийняте рішення несе не окрема особа, а вся група.

• Особливості системи прийняття рішень. Першим етапом є підготовка документу з даного питання. З ним знайомляться усі зацікавлені особи. Отримавши документ, працівник підписує його і робить будб-які зауваження, які вважає потрібними. У кінцевому випадку документ потрапляє до керівника, який його затверджує. Однак рішення належить групі. Система вимагає, щоб рішення було прийнято всіма. Якщо у когось виникають сумніви чи заперечення, то документ повертається до його ініціатора.

Якщо порівняти американську та японську системи прийняття управлінських рішень, то один з керівників японських керівників про це сказав так: “ У Сполучених Штатах рішення приймаються швидко, але зустрічають опір у ході реалізації. В Японії ж ми намагаємося, щоб у процес прийняття рішення був залучений кожний, і після того, як воно прийнято, діємо швидко і злагоджено як одна команда”³.

Російська школа прийняття управлінських рішень

Схема процесу управлінського рішення передбачає, що процес є прямоточним рухом від одного етапу до іншого. Після виявлення проблеми і всатновлення умов та чинників, що сприяють її виникненню, розробляються рішення, з яких вибирається краще.

Формулювання проблеми. На цьому етапі здійснюється діагностика та обгрунтування проблеми, а також збирається уся необхідна інформація.

Розробка варіантів рішення. На цьому етапі формулюються вимоги обмеження, продовжується збір відповідної інформації, а також розробляються можливі варіанти рішень.

Вибір рішення. На цьому етапі визначаються критерії вибору, вибираються рішення, що відповідають цим критеріям. Після цього здійснюється оцінка можливих наслідків, а далі вибирається краще рішення.

Розглянувши процеси підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень різними школами, необхідно зробити деякі висновки та навести рекомендації ОПР.

В основу традиційної японської методології прийняття рішення покладена система “рінгі” (отримання згоди на рішення шляхом опитування без скликання нарад та засідань). Звична ієрархічна структура управління змістилася у сферу стосунків між людьми, коли зовні існують неформальні, псевдосімейні відносини, і керівник здійснює опосередковане керівництво на основі формальної влади. Проект рішення, проходячи по різних управлінських рівнях, допрацьовується не тільки експертами, але й схвалюється колективом.

Створюючи сприятливу обстановку, творчу атмосферу, враховуючи існуючу культуру прийняття рішення, керівник:

• добивається згоди всіх членів колективу, що мають відношення до проблеми, яка вирішується;

• здійснює експертну оцінку проекту з особами, що зацікавлені в його успішній реалізації;

• використовує механізми групової роботи з вдосконалення і реалізації проекту.

У даній системі працівник відчуває себе причетним до процесу прийняття рішення шляхом генерації ідей, внесення пропозицій, стимулювання з’явлення нетривіальних рішень.

У розглянутих західних моделях прийняття рішення варіанти колективної роботи характеризуються тим, що:

• керівнику необхідно узгодження цілей працівників, що заллучені до колективного ухвалення рішення;

• необхідно пояснити колективу, яку проблему потрібно вирішити;

• потрібно організувати колектив на вирішення проблеми;

• результати роботи залежать від здатності керівника виконувати роль то модератора, то жорсткого автократа, який використовує адміністративну владу для припинення дій тих, хто зловживає демократією;

• керівник повинен володіти технологіями: організації інформаційного обміну серед персоналу, міжособових і міжгрупових комунікацій, організації системної діяльності з вироблення рішення чи колективного прийняття рішення.

Для українського працівника характерний останній, менш ефективний підхід до прийняття рішення. З врахуванням національної та управлінської культури можна передбачити, що в умовах України доцільно використовувати “жорсткий менеджмент”. Застосовувати у повсякденній практиці елементи, що притаманні японській та західним школам з прийняття рішення, необхідно тільки після їх адаптації до конкретної обстановки.