32 Манипулятивные приемы при проведении переговоров, противостояние им.

В общих чертах манипуляция представляет собой вид психологического воздействия, искусное исполнение которого ведет к скрытому возбуждению у другого человека намерений, не совпадающих с его актуально существующими желаниями. Таким образом, манипуляция может стать достаточной сильной стороной человека-манипулятора и может обеспечить ему победу практически в любых отношениях.

Основные составляющие манипулятивного воздействия

Степень успешности манипуляции во многом зависит от того, насколько широк арсенал используемых манипулятором средств психологического воздействия и насколько манипулятор гибок в их использовании. Подобных средств очень много. Отметим некоторые из них:

Целенаправленное преобразование информации может заключаться в намеренном утаивании или искажении информации. В этом случае, меняется способ подачи информации, который нередко играет решающую роль в том, чтобы сообщаемое содержание было воспринято необходимым его отправителю образом. Немалую роль играет момент подачи информации, например, ее подача в неудобное время или в неудобной обстановке.

Сокрытие воздействия – средство манипуляции, достаточно сложный манипулятивный инструмент, направленный на наиболее тщательное сокрытие намерений манипулятора. Иногда этот момент может происходить естественным путем – незаметно для самого манипулятора.

Гораздо чаще используется метод частичного освещения или избирательной подачи материала.

В этом случае, информация подается настолько неполно, что на самом деле присутствует лишь видимость передачи информации, а она не передается вовсе. Пример - ответы на вопросы, когда множество произнесенных слов лишь иллюстрируют известный тезис: «Язык дан дипломату, чтобы скрывать свои мысли».

Средства принуждения – внушение или убеждение являются теми психологическими средствами, которые различными путями убеждают собеседника принять строну манипулятора.

Под манипулятивными приемами понимаются всевозможные отвлекающие обманные приемы и способы воздействия (например, техника «запускания» слуха), которые побуждают собеседника к действиям и высказываниям, наносящим ущерб его интересам и которых он бы не совершил, если бы не был введен в заблуждение другой стороной.

Защитные механизмы

В процессе переговоров, если используется манипуляция, неизменно один из участников оказывается в роли манипулируемого, что не всегда приятно. В такой ситуации оказаться довольно просто, так как заметить манипуляцию собой достаточно непросто. Но если она все-таки была выявлена, то остановить ее все же можно, тем самым вернув себе равное со всеми остальными участниками переговорного процесса положение. Поскольку манипуляция все-таки принижает того, в чью сторону она направлена.

По жестам, интонации и манерам поведения оппонента можно уловить начало манипуляции, и включить психологическую защиту от манипулирования. В рамках переговорного процесса, под психологической защитой имеется ввиду недопущение нанесения ущерба со стороны партнеров по переговорам. Защите подвергается способность того, на кого оказывается давление, не поддаваться на воздействия, которые могут изменить протекание переговоров или их исход в нежелательную сторону, то есть собственные интересы и намерения защищаются в режиме актуального межличностного взаимодействия. Психологическая защита может быть как внутренней, так и внешней, пассивной, активной, или же динамической – меняющей свой облик. Опишем некоторые формы защиты. Уход является пассивной формой защиты и направлен на увеличение дистанции или на прекращение контакта, например, смена темы беседы на другую или возвращение к исходным позициям обсуждения, прерывание беседы вовсе, например, на перекур. Другой вид защиты – блокировка - контроль воздействия, достигающего субъекта защиты, выставление преград на его пути. В этом случае можно попытаться сконцентрировать внимание на другом предмете разговора или же сменит позу на защитную, что поможет снизить напор со стороны манипулятора. Также эффективными являются активные методы защиты – управление, замирание, игнорирование. В этом случае манипулируемый сам пытается перейти к манипуляции. При таком ходе событий ожидаемая реакция – это снижение воздействия со стороны манипулятора и возможное прекращение манипрулятивной атаки. Также одним из результатов может быть обмен местами манипулятора с манипулируемым.

33 Национальный стиль - это наиболее распространенные особенности мышления, восприятия, поведения. Они не будут обязательными чертами, характерными для всех представителей страны, а только типичными для них.

Знание национальных особенностей может служить ориентиром поведения партнера по бизнесу.

Готовясь к переговорам с французскими коллегами, надо помнить, что Франция - одна из старейших наций на европейском континенте. Долгое время французский язык был языком дипломатического общения. Это не могло не сказаться на чертах национального характера, французского стиля современного делового общения. Французская система образования ориентирована на воспитание независимых и критически настроенных граждан. Французы скорее галантны, чем вежливы, скептичны и расчетливы, хитроумны и находчивы. Они никогда не желают рисковать. Переговоры ведут жестко, давят своей конфронтацией.

Если предстоит встреча с французской делегацией, то переговоры нужно провести исключительно корректно, сдержанно и помнить об этих особенностях.

Во время деловых переговоров с представителями Китая надо иметь в виду, что китайские участники очень внимательны к сбору информации относительно предмета обсуждения, и к партнерам по переговорам.

В китайской делегации, как правило, много экспертов, например, эксперт по финансовым вопросам, техническим и т.д.

• Китайцы пытаются навязывать темп переговоров. Они сначала предлагают повестку дня, затем просят изложить свои представления по обсуждаемому вопросу, тем самым вынуждают партнеров раскрыть свои карты.

• Китайская сторона старается не раскрывать своих позиций, иногда в начале переговоров кажется пассивной. Участники таких переговоров должны внимательно следить за скрытыми намерениями китайцев для выявления их истинных интересов.

• Китайская сторона предпочитает иметь дело только с “лучшими” иностранными фирмами, придается большое значение статусу предприятия.

При общении с японскими коллегами можно отметить особенности их национального характера: трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, приверженность традициям, дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга, вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность, стремление к согласованным действиям в группе.

Различие в использовании пространства англичанами и русскими свидетельствует о том, что первые чувствуют себя комфортно при большем личном пространстве, чем вторые. Англичане предпочитают стоять, сидеть на более значительном расстоянии друг от друга, чем русские. Поэтому не стоит удивляться, если в транспорте от вас будут отсаживаться, а когда вы зайдете в кабинет официального лица на деловую встречу, вам предложат сесть где-нибудь прямо у двери. Поддерживать беседу в такой ситуации русскому человеку достаточно сложно. Дистанция общения сказывается и на использовании знаков тактильной коммуникации. Англичане в общении избегают физических контактов, что неудивительно: прикоснуться к собеседнику, похлопать его по плечу на расстоянии вытянутой руки сложно и неудобно. Англичане этого практически и не делают: они не обнимаются, не целуются, не прикасаются друг к другу. Даже такой распространенный (и не только у русских) жест приветствия, как рукопожатие, используется, как правило, только при знакомстве. При этом рукопожатие у англичан более краткое, чем у русских, делается оно при полностью вытянутой руке и без попытки задержать руку собеседника в своей. Как и в других европейских культурах, прямой взгляд у англичан является знаком внимания и заинтересованности. При этом глаза обычно неподвижны, не переходят с предмета на предмет, а сфокусированы в одной точке. Русские используют жесты намного больше: они кивают головой в знак согласия; качают головой, когда несогласны; пожимают плечами или разводят руки, когда говорят «не знаю», и т. д., при этом жесты рукой имеют большую амплитутуду, чем западноевропейские, и занимают большее пространство. Подводя итог сказанному, подчеркнем, что в обобщенном виде для английского стиля невербальной коммуникации характерны следующие черты:

• значительная пространственная дистанция;

• бережное отношение к незыблемости личного пространства каждого из участников коммуникативного акта, его автономии, недопустимость его нарушения;

• практически полное отсутствие тактильной коммуникации;

• ограниченное и сдержанное использование мимики и жестов;

• сдержанность в проявлении эмоций;

• социальная улыбчивость.

Среди особенностей русского коммуникативного стиля, выделяемых при сопоставлении с английским, можно назвать следующие:

• достаточно близкая дистанция общения;

• незначительное личное пространство и допустимость его нарушения;

• использование тактильной коммуникации;

• более активная жестикуляция;

• более интенсивная и выразительная мимика;

• открытое проявление эмоций;

• бытовая неулыбчивость.

Таким образом, как мы видим, в каждой стране существует свое представление о нормах и правилах невербального общения. Знание этих особенностей поможет не только избежать ошибок восприятия, но и произвести благоприятное впечатление на собеседника и установить с ним долгосрочные партнерские отношения.

34 По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существует 2 главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды.

Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

Интактная команда является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.

В связи с признаком организационной формы создания команды, их можно подразделять на официальные, неофициальные и проектные. Официальные команды. Такого типа команды могут возникать на базе официальной структуры организации. Распределение ролей в такой команде должно соответствовать официальным статусам членов группы и лидером группы должен быть непосредственный начальник. Такую команду логично называть официальной командой. Возникновение официальной команды - обычно постепенный процесс, начинающийся сразу после занятия членами будущей команды своих должностей. Дальнейший успех этого процесса определяется тем, насколько «сильным» командным лидером окажется человек, официально занимающий лидерскую позицию (подробнее об этом - в параграфе «Лидерство в управленческой команде»), насколько хорошо будут исполнять свои роли рядовые члены команды, и тем, возникнет или нет у них доверие к своему лидеру.

Неофициальные команды. В случае неофициальной команды лидер будет выражать именно данную цель, созвучную устремлениям всех членов группы цель, для достижения которой группа и преобразовалась в команду. Таким образом, основным условием возникновения неформальной команды является наличие в определенной группе внутри организации потенциального командного лидера и наличие у членов этой группы единой, разделяемой всеми, цели, причем достижение этой цели должно требовать применения именно командных методов работы и большинство членов группы должно осознавать это.

Проектные команды. Проектная команда, по многим формальным признакам, является своего рода комбинацией формальной и неформальной команд. С одной стороны, состав коллектива, созданного для выполнения определенного проекта, обычно жестко определен сверху и от пожеланий его членов практически не зависит. Цели функционирования такой команды также определяются руководством. С другой стороны, достаточно короткое время проекта и по определению «слабый» официальный статус ее руководителя предъявляют к человеку, возглавляющему такую команду, повышенные «лидерские» требования. Непонимание этого механизма часто оказывается причиной неэффективной работы проектных команд. Другая проблема, часто разрушающая результаты работы проектных команд, заключается в сложности продвижения внутри организации тех продуктов и идей, которые ею произведены, так как она является в достаточной мере неформальным параллельным большинству структурных подразделений организации, образованием.

Таким образом, для успешного образования и дальнейшего успешного функционирования проектной команды необходимо наличие у нее гораздо более сильного лидера, чем требуется в случае официальной или неофициальной команды. Можно констатировать, что управленческая команда - это функциональная группа, состоящая из взаимодополняющих специалистов-управленцев, и организованная для решения определенных (ситуативных и постоянных) управленческих задач. Свойства членов управленческой команды: общие цели, ценности и подходы к реализации совместной деятельности; взаимодополняющие навыки; общая ответственность за конечные результаты; способность изменять функционально-ролевую соотнесенность.

35 Каждый этап развития команды требует от руководителя вполне определенных управленческих навыков и соответствующего стиля руководства.

На первом этапе (этапе знакомства) руководителю необходимы умения определять цели, четко ставить задачи, проводить собрания, организовывать коллективное обсуждение проблем. Так как навыки работы в команде еще не сформированы и нет взаимодействия между ее членами, ведущая роль принадлежит руководителю, который основное внимание уделяет заданию, объясняет и уточняет его. Наиболее адекватным стилем для такой команды является стиль «предписание».

На втором этапе руководителю очень пригодятся навыки решения конфликтных ситуаций, умение активно слушать, учитывать различные точки зрения. Ему помогут гибкость, открытость и способность адаптироваться. Особенно важно внимание к членам команды, их индивидуальности. Однако, поскольку команда еще не может самостоятельно работать над заданием, руководитель должен достаточно внимания уделять и процессу работы.

В результате второму этапу (этапу конфликта) соответствует стиль «убеждение» с концентрацией внимания руководителя прежде всего на развитии взаимоотношений.

С повышением уровня подготовленности участников команды, приобретением навыков командной работы и вступлением команды в третий этап своего развития (этап сотрудничества) руководитель снижает свою активность в области решения командных задач. Его стиль - «сотрудничество» - характеризуется высоким вниманием к развитию взаимоотношений, созданию благоприятного микроклимата и не слишком пристальным вниманием к решению стоящих перед командой задач, поскольку ее участники уже в состоянии взять на себя достаточный объем ответственности за исполнение своих обязанностей.

Для активного включения сотрудников в общекомандную работу и создания атмосферы поддержки руководителю необходимы коммуникабельность, чувство юмора, легкость в общении, умение организовать обратную связь.

Со вступлением команды в четвертый этап своего развития (результативная работа) снижается внимание руководителя и к проблеме взаимоотношений в команде, так как эта проблема уже решена. Зрелость команды достигает своего пика, и для руководителя наиболее эффективен будет стиль «делегирование». Этот этап потребует от него умения вырабатывать и принимать решения, тактичности, способности делегировать полномочия и поощрять достижения.

На пятом этапе (этап расформирования), когда работа над заданием закончена или истек срок ее функционирования, наступает кризис. Теперь руководителю вновь необходимо обратить внимание на взаимоотношения и морально поддержать участников команды с тем, чтобы красиво завершить работу. Руководителю нужно уметь подводить итоги, организовывать торжества по поводу успешного окончания совместной работы. Главная забота на этом этапе - чтобы каждый член команды испытывал удовлетворение от выполненной работы и чувство гордости за команду. Снова необходим стиль «сотрудничество».

Заметим, что уровень зрелости команды и стиль руководства - это взаимозависимые переменные. Как каждый этап требует определенного стиля руководства, так и изменение руководителем стиля может способствовать эффективному развитию команды, а может вернуть ее на более ранний этап. Важно также помнить, что невозможно «срезать угол», избежав этапы «знакомства» и «конфликта», но опытный руководитель способен свести к минимуму все возможные негативные аспекты.

Именно поэтому каждому руководителю очень важно знать о влиянии динамики развития команды на ее эффективность, учитывать особенности и закономерности каждого этапа.

36 Для команды существуют две основные предпосылки успешной ее работы: материальная (люди, объединенные в команду) и духовная (идеология и психология).

Большое значение имеют индивидуально-психологические и социально-психологические качества личности членов команды, степень активности команды, межличностные связи, лидерство и авторитет руководителя.

Эффективные модели мотивации являются непреложным условием успешной работы персонала организации и команды, в том числе.

Существуют представления о внешнем и внутреннем вознаграждении личности, которые в той или иной степени переживаются каждым членом коллектива.

Современные управленцы призваны постоянно заботиться о разработке и корректировке системы мотиваторов, т.е. всего того, что активизирует работников, применительно к специфике коллектива, целям и особенностям выполняемых задач.

К основным теориям мотивации в управлении командой проекта относятся теории: справедливости; ожидания; поощрения; постановки цели; контроля; модель рабочих характеристик. Беспокойство руководителей должны вызывать явления «фрирайдинга» (социального иждивенчества) отдельных членов команды.

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Более того, в современном менеджменте организаций (в том числе, в проектном менеджменте) их считают неизбежным и даже необходимым явлением.

Существует классификация конфликтов по разным основаниям, в т.ч., – горизонтальные, вертикальные, типы: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Динамика конфликта включает четыре основные стадии: возникновение объективной конфликтной ситуации, осознание конфликта, конфликтные действия, снятие и разрешение конфликта.

Выделяются также две основные функции конфликта: конструктивная и деструктивная.

На сегодня стимулирование и разрешение конфликтных ситуаций в системе управления проектами имеет достаточно четко наработанную управленческую практику. В частности к методам разрешения структурных конфликтов относят процедурные, кадровые, административные изменения, перепланировку помещений, где работают члены коллектива, изменение ресурсов. К основным методам разрешения межличностных конфликтов относят: уклонение; сглаживание или приспособление; принуждение; достижение компромисса; сотрудничество; сопоставления или решения проблемы. Последний метод в большинстве случаев обеспечивает, в отличие от других методов, окончательное решение, т.к. основополагающие проблемы тщательно анализируются.