Оценка состояния и эффективности организационной культуры. Поддержание организационной культуры. Изменение организационной культуры.

♦ Оценка состояния и эффективности организаци­онной культуры. Постоянное выяснение того, во что ве­рят и что ценят в организации и насколько это способ­ствует достижению ее целей, позволяет определить со­стояние организационной культуры.

В. Сате предложил оценивать воздействие орг. культу­ры по семи процессам:

Кооперация отра­жает ценности, положенные в основу взаимодействия организации и персонала, а также насколько люди разделя­ют общие положения и ценности.

Влияние культуры на принятие решений осущест­вляется через разделяемые верования и ценности, фор­мирующие у членов организации устойчивый выбор базовых предпочтений.

Влияние культуры на коммуникации. Содержание культуры влияет и на со­держание коммуникации: в одних организациях откры­тость ценится, а в других она считается недостатком.

Работник чувствует себя преданным организации Сильная куль­тура умножает чувства работника, и он готов активизировать свои действия в целях органи­зации.

Восприятие организационной среды работником обусловлено в значительной мере мнением коллег, с ко­торыми он связан общим опытом. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая единую интерпретацию опы­та, что способствует снижению конфликтных ситуаций между исполнителями и в их оценке деятельности ор­ганизации.

Культура помогает членам организации действо­вать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведе­ния. Например, в организациях, где ценится риск, че­ловек не уклоняется от экспериментов, зная, что в слу­чае неудачи его не накажут, а постараются извлечь уроки на будущее.

Кроме того, Шварцем и Дэвисом были определены четыре основных подхода к разрешению проблемы не­совместимости стратегии и культуры:

• игнорирование культуры, которая серьезно пре­пятствует осуществлению выбранной стратегии. Этот подход крайне редко приводит к успеху;

• подстраивание управления системы под сложив­шуюся в организации культуру. Признается сущест­венность барьеров, создаваемых культурой для выпол­нения желаемой стратегии, и вырабатываются альтер­нативы, позволяющие обойти препятствия, не внося серьезных изменений в саму стратегию.

• предпринимаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она соответствовала выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, требующий много времени и ресурсов, но обеспечивающий дости­жение долговременного успеха;

• стратегия изменяется, подстраиваясь под существующую культуру.

♦ Поддержание организационной культуры. Методы, благоприятствующие укреплению организационной культуры, представлены:

Рис. 6.9. Методы поддержания организационной культуры

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения очень важны для поддержания культуры в организации, они довольно быстро усваиваются со­трудниками и могут как помочь, так и помешать укреп­лению сложившейся культуры.

Реакция руководства па критические ситуации и организационные кризисы бывает двоякой: а) дей­ствия, направленные на усиление существующей куль­туры; б) введение новых ценностей и норм, изменяю­щих культуру. Моделирование ролей, обучение и тренировка спо­собствуют усвоению организационной культуры под­чиненными. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь персоналу. Личным примером они демонстрируют подчиненным, как следует отно­ситься к клиентам, учат умению слушать других.

Критерии вознаграждений и определения ста­тусов играют немалую роль в формировании и поддержании культуры организации.

Организационные символы и обрядность отража­ют верования и ценности, лежащие в основе культуры организации.

Примеры организационных обрядов:

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, которые проводятся в уста­новленное время и по специальному поводу, чтобы повлиять на поведение работников и помочь им освоиться среди организационного окружения. Ритуалы пред­ставляют собой систему обрядов.

♦ Изменение организационной культуры. Если со­держание организационной культуры не обеспечивает поведения, необходимого для достижения желательно­го уровня организационной эффективности, встает воп­рос об обновлении культуры.

Значительные и динамичные корректировки пра­вил поведения могут быть вызваны важными обстоя­тельствами: снижением организационной эффектив­ности и морали; изменением миссии организации; уси­лением конкуренции; значительными технологически­ми преобразованиями, переменами на рынке; включе­нием организации в процесс поглощения, слияния ли­бо образования совместного предприятия; быстрым ростом организации; вступлением во внешнеэкономи­ческую деятельность.

Главной целью изменения организационной куль­туры является формирование определенного устойчи­вого поведения, а перемены в поведении, как отмеча­лось ранее, ведут к преображению и самой организаци­онной культуры. В зависимости от ситуации связь между какими-либо изменениями в поведении и куль­туре может проявиться в период от нескольких меся­цев до нескольких лет, поэтому следует различать из­менения культуры и прочие организационные измене­ния и исследовать их одновременно.

Изменения в культуре организации сопряжены с ря­дом трудностей, в особенности связанных с перемена­ми, затрагивающими глубинное содержание культуры (базовые предположения, верования и ценности). Сте­пень сопротивления изменениям тем выше, чем они ра­дикальнее, мощнее старая культура и выше скорость изменений (медленные перемены проходят легче).

Характерно, что изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям в поведении, либо следо­вать за ними. Первое происходит при безусловных до­казательствах очевидного и значительного преимущества новых ценностей перед старыми. В этом случае ожи­дается, что люди приобретут необходимые знания, компетентность и навыки для выработки соответству­ющих образцов поведения. Второе случается, когда преимущества новых предположений не очевидны. Нередко подвижки в культуре намного отстают от из­менений в поведении или вовсе не происходят. Специа­листы рекомендуют менеджерам, попавшим в подоб­ную ситуацию, «ловить момент» и вмешиваться в про­цесс, почувствовав готовность людей к переменам.

В зависимости от масштабов и целей изменений, а также возможностей и границ влияния менеджеров, выделяют следующие подходы к изменению организа­ционной культуры: технократический проект, орга­ничное социальное движение, переустройство повсе­дневной жизни.

Изменение культуры как технократический про­ект. В соответ­ствии с этой моделью изменения культуры представля­ют собой проект, который возникает на высшем уровне и реализуется сверху топ-менеджером. Такая трансформация требует боль­ших усилий и происходит очень медленно.

Изменение культуры как органичное социальное движение как бы возникает само по себе. Перемены назревают внутри организации, когда большинство сотрудников не удовлетворены старыми идеями и прак­тиками и хотят их изменить. Органичное движение означает, что люди в организации следуют за потоком новых идей, которые постепенно приводят к измене­нию организационной культуры.

Изменение культуры как переустройство повсе­дневной жизни осуществляется одним или несколь­кими руководителями, иногда — неформальными ли­дерами, которые находятся в непосредственном кон­такте с работниками. Обычно процесс носит нефор­мальный и пошаговый характер.

Рассмотренные подходы по изменению культуры могут использоваться одно­временно.

Не всегда возможно зафиксировать свершившийся факт изменения культуры, поскольку перестройка про­исходит в умах людей и о ней трудно судить с уверен­ностью. Но если после ухода лидера — проводника обновленной культуры — люди в организации продол­жают вести себя по-новому, можно твердо констатиро­вать, что изменение культуры состоялось.