1.1 Оценка, планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале (как и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Таким образом, при разработке плана потребности в персонале необходимо учитывать три направления:

1) Разработку требований к персоналу;

2) Поиск кандидатов со стороны;

3) Поиск кандидатов внутри организации.

При этом планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Внутренне планирование штата скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и соискателей.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места сточки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы (см. рис. 1. 1).

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно - технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится ниже на рис. 1.2.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Внутренние источники привлечения персонала чаще всего являются самым большим источником новобранцев. Занятие вакантных постов сотрудниками организации имеет несколько принципов. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение. «Внутренние» кандидаты могут быть более преданы целям компании, а вероятность их ухода меньше. Работники обычно предано относятся к фирме, которая предано относится к ним. Содействие развитию изнутри может также повысить ответственность служащего и обеспечить долговременную перспективу при принятии управленческих решений. «Внутренний» кандидат, как правило, требует меньше подготовки и обучения, чем «внешний». Среди недостатков этого типа источников привлечения персонала можно отметить:

- возможное появление напряженности или соперничества в коллективе, в случае появления нескольких претендентов на должность;

- ограниченные возможности для выбора кандидатов.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Рис. 1.1 Цели и задачи кадрового планирования в организации

Рис. 1.2 Схема планирования потребности в персонале

Квалификация и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на с отрывом и без отрыва от производства.

Следующим важнейшим фактором процесса управления планированием потребности в персонале является оценка работников организации. Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице зачастую является оценка его деятельности, полученная прежде всего в процессе аттестации, либо каким - то иным способом. Именно на ее основы делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях его продвижения, либо о нецелесообразности последнего.

Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранения его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определения величины вознаграждения, решения вопроса об объемах, путях и формах повышения квалификации и т. п. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющий следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. В последнее время во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики сверху», превращения ее в элемент повседневных служебных отношений. Одновременно руководителей оценивает высшее руководство организации, и таким образом они находятся как бы под двойным прессингом. Такая оценка происходит обычно с помощью системы баллов или средневзвешенного процента реализации целей, стоящих перед данным менеджером в отчетном периоде.