2.1 Сущность ОАО «Эпос» и способы адаптации его персонала

Поскольку адаптация персонала, как было выяснено нами в первой главе, представляет собой важный и при этом сложный процесс, необходимо проследить его на конкретном примере, в качестве которого нами будет использована деятельность открытого акционерного общества «Эпос», больше известного как сеть «Кронверк Синема», насчитывающая, по состоянию на 4 ноября 2013 года, 9 кинотеатров в Российской Федерации.[11] Данная компания нам интересна не только произошедшими и планирующимися в ней организационными изменениями, но и тем, что в период с 5 июля по 29 ноября 2012 года мы работали в изучаемой организации в должности менеджера и на своем опыте столкнулись с достоинствами и недостатками адаптации персонала в «Кронверк Синема».

«Кронверк Синема» до 2013 года стабильно входила в топ-10 российских киносетей, занимая 4,2 % рынка[11] (табл. 2.1.):

Таблица 2.1

Топ-10 российских киносетей по доле рынка в 2012 году

Данных за текущий год пока нет, однако, можно смело предположить, что они будут отличаться кардинальным образом по причине того, что в предыдущем году у сети было 18 кинотеатров, ныне же лишь 9.

О финансовых успехах/неуспехах «Кронверк Синема» предпочитает не распространяться, не считая нужным выкладывать в открытый доступ данные о финансовой деятельности. Тем не менее, на официальном сайте компании выставлена бухгалтерская отчетность за 2008 год, данные которой весьма неутешительны - непокрытый убыток компании составил 134785000 рублей.[11] Данных за 2012-2013 годы в открытом доступе нет, известно лишь, что кинотеатрам сети ежемесячно выставляют план продаж в баре и в кассе, который должен быть выполнен, но, к сожалению, план так и остается планом, реализуясь лишь в новогодние каникулы - пик прибыли кинотеатров. Из всего этого можно сделать вывод, что зритель весьма охладел к прежде довольно популярному представителю услуг кинопоказа.

Разумеется, так было не всегда. Открывшись в 2003 году, компания долгие годы была успешной на рынке: качественный сервис и услуги на фоне незначительного количества конкурентов помогли организации укрепиться в числе лидеров на рынке кинопоказа. Сложное время наступило в 2008 году, когда совпали устаревание бренда (который, по мнению маркетологов, живет 5 лет, а дальше должен изменяться), резкое увеличение новых кинотеатров сетей-конкурентов и финансовый кризис. Руководство компании приняло сложное и, на наш взгляд, ошибочное решение: были упразднены должности билетеров, кассиров и барменов и введена должность менеджера кинотеатра, который должен был пройти обучение по всем трем предыдущим позициям и при этом в нужный момент ее занимать: то есть если появилась очередь в бар, он вставал за барную стойку и продавал поп-корн и напитки, а если закончился сеанс, бежал к выходу из зала собирать со зрителей 3D-очки. На первый взгляд, может показаться, что тем самым компания воспитывает специалистов широкого профиля, которые умеют все. Несмотря на правильность этого предположения, было одно весомое допущение: по сравнению с докризисными зарплатами, менеджер получал в 2-3 раза меньше, и при этом его обязанности увеличились в 3 раза.

По нашему мнению, именно это решение руководства сети весьма негативо отразилось на адаптации персонала. Вынужденные за короткий срок и за скромные (70 рублей в час) деньги учиться выполнять разные обязанности, сотрудники пытаться успеть, следуя жесткому расписанию сеансов, сотрудники не смогут долгое время поддерживать должный уровень качества выполняемой работы, поскольку есть огромное количество возможностей покинуть компанию и найти аналогичную работу с меньшим количеством обязанностей и с большим материальным вознаграждением. Как результат, в компании весьма ощутимая текучка кадров.

В отличие от сети-конкурента «Каро Фильм», где испытательный срок проходит две недели, в «Кронверк Синема» на обучение выделяют два дня. За этот период под контролем наставника новичок будет учиться азам работы контролера билетов - вежливо здороваться со зрителем, отрывать «контроль» его билета на сеанс, показывать, где находится зал (и если требуется, провести его в зал), протирать столики, мыть пепельницы и стеклянную посуду и помимо этого каждые 15 минут проверять зрительные залы (на наличие зрителей, нарушающих тишину в зале, и тех, кто пытается снять фильм на видеокамеру или иное записывающее устройство) и туалеты.

Затем, примерно через 3-4 недели, если руководство кинотеатра довольно сотрудником, ему дают возможность стажироваться в баре и кассе. Если сотрудник проявил себя качественно на всех трех зонах ответственности, и при этом у него есть законченное высшее образование, он сможет стать управляющим кинотеатра, то есть стать одним из заместителей директора кинотеатра.