Введение

Последние 15-20 лет значительно изменили наши взгляды на стратегическое управление и на то, как создавать условия для реализации стратегии. За эти годы менеджмент «окреп» в теоретическом плане, взяв на вооружение сбалансированную систему показателей и офис управления стратегией Р. Каплана и Д. Нортона, стратегическую архитектуру и ключевые компетенции Г. Хамела и К.К. Прахалада, призму эффективности Э. Нили и многие другие, не менее полезные, идеи. Однако «кучность» попадания в цель, а другими словами, процент успешно реализованных стратегий, по-прежнему оставляет желать лучшего.

Сегодня довольно распространена точка зрения, согласно которой основными барьерами реализации стратегии являются отсутствие среди персонала компании адекватного видения ее будущего (всего 5% сотрудников понимают стратегию), недостаточное стимулирование менеджмента (только 20% менеджеров получают вознаграждения, прямо связанные со стратегией), излишняя увлеченность текучкой (в 85% организаций на обсуждение стратегии тратится менее 1 часа в месяц), непродуманное финансирование наиболее важных проектов (в 60% организаций отсутствует связь между стратегией и бюджетами) [2, с. 9]. На наш взгляд, каждая из указанных причин вполне достаточна, чтобы осложнить, а то и провалить, любую, даже самую совершенную, стратегию. Более того, список барьеров можно продолжить, вспомнив и о таких насущных проблемах, как распределение ответственности и уровень квалификации менеджеров в области стратегического управления.

В общем же, как показывает наш опыт, проблемы внедрения стратегии в равной степени обусловлены как организационными, так и человеческим факторами. Излишняя бюрократизация, недостаток внутреннего взаимодействия, пассивность менеджмента -- эти и другие недостатки вполне могут стать причиной провала.

Не пытаясь дать универсальный рецепт решения всех проблем, связанных с реализацией стратегии, в нашей статье мы ограничимся исключительно факторами, определяющими способность менеджеров выполнять стратегические установки. В этом же контексте вниманию читателя впервые будет представлена авторская модель оценки управленческого потенциала, получившая название «Менеджмент 16». Это модель, разработанная в 2014 г., стала нашей очередной и, надеемся, полезной попыткой бросить «мешок с песком» в традиционно широкую брешь между стратегией и ее реализацией.

Объект исследования - авторская модель оценки управленческого потенциала «Менеджмент 16».

Структура исследования - работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.