21. Роль управленческого консультанта в принятии решений

Принятие решений в организациях— это чрезвычайно сложный процесс, который сопровождается психологическими, организационными и техническими трудностями. Задачи принятия решений редко формулируются в «чистом» виде, когда четко задано множество альтернатив, имеющих определенные оценки по известным показателям. В этом случае остается лишь сравнить эти альтернативы между собой при помощи какого-либо метода и выбрать среди них наилучшую или удовлетворительную. Но выполнить весь объем этой работы одному человеку не под силу. Поэтому в принятии решений обычно участвуют разные люди или группы людей, исполняющие в этом процессе определенные роли. Среди них выделяют пять основных ролей: • владелец проблемы • лицо, принимающее решение • активная группа • эксперт • аналитик

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОБЛЕМЫ. В любой реальной задаче выбора существует человек, который отвечает за решение возникшей проблемы. Он называется владельцем проблемы. Можно сказать, что владелец проблемы — это человек, который, по мнению окружающих или своему служебному положению, должен решать проблему и нести ответственность за принятые решения. Эти решения обычно непосредственно влияют на положение и благосостояние владельца проблемы. Например, владельцы всех проблем в организациях — это руководители организаций, которые, однако, могут поручить решение этих проблем другим людям, делегируя им часть своих полномочий.

ЛИЦО, ПРИНИМАЮЩЕЕ РЕШЕНИЕ. Ключевая роль в процессе принятия решений — лицо, принимающее решение (ЛПР), которое далеко не всегда является владельцем проблемы, ЛПР— это индивид или группа людей, которые реально осуществляют выбор и несут ответственность за принятые решения в соответствии со своими полномочиями. Если решение принимается группой людей, то в этом случае можно использовать термин «группа, принимающая решение» (ГПР).

Если говорить о соотношении ролей владельца проблемы и ЛПР, то на практике возможны три различных ситуации:

1. Владелец проблемы и ЛПР — один и тот же человек. В этом случае владелец проблемы никому не доверяет ее решение, кроме себя самого. Конечно, при этом он может собирать информацию, общаясь со своими подчиненными, советоваться с ними, прибегать к услугам экспертов и аналитиков, но окончательное решение владелец проблемы всегда принимает самостоятельно.

2. Владелец проблемы входит в состав группы, принимающей решение. В этой ситуации владелец проблемы является лишь одним из нескольких человек, принимающих участие в ее решении. Причем, несмотря на более высокий статус и положение внутри группы, владелец проблемы имеет равные права с другими участниками обсуждения. В этом случае он не может принять решение единолично и соглашается с любым решением, принятым всей группой.

3. Владелец проблемы и ЛПР — разные люди. Такие ситуации возникают, если владелец проблемы, например руководитель организации, «перекладывает» принятие решений на других людей (своих подчиненных, консультантов, экспертов) и дает им для этого необходимые полномочия. В этом случае владелец проблемы не снимает с себя ответственности, но заранее соглашается с любым решением, которое будет принято другим человеком или группой.

АКТИВНЫЕ ГРУППЫ. На принятие решений может сильно влиять позиция активных групп. Активная группа—это группа людей, имеющих общие интересы по отношению к решаемой проблеме. Как правило, роль активной группы исполняют другие организации, которые так или иначе заинтересованы в решении возникшей проблемы. Например, активной группой можно считать общественную организацию по защите окружающей среды, протестующую против решения о строительстве нового промышленного предприятия в экологически чистом районе. Активной группой может быть конкурирующая организация, которая пытается помешать осуществлению ваших планов и предлагает «договориться», т.е. найти компромиссное решение проблемы. Конечно, теоретически ЛПР может исходить только из своих интересов и не обязано учитывать мнение активных групп, но практически такая позиция может привести к обострению конфликта и нежелательным последствиям в будущем. Поэтому разумное ЛПР всегда принимает во внимание интересы активных групп, учитывая их позиции и критерии выбора в процессе принятия решений.

ЭКСПЕРТЫ. В процессе принятия решений важную роль играют эксперты — люди, которые профессионально лучше, чем ЛПР, знают отдельные аспекты проблемы и выступают в роли источника информации, необходимой для принятия решения. К экспертам обычно обращаются, чтобы выяснить причины возникшей проблемы, разработать варианты ее решения, оценить каждую альтернативу и сделать прогноз развития событий. Например, принимая решение о разработке нового товара, ЛПР может обратиться за советом к экспертам-маркетологам, которые лучше представляют ситуацию на рынке и могут оценить уровень спроса на этот товар. Принимая решение о вложении денег в ценные бумаги, ЛПР может обратиться за информацией к специалистам фондового рынка, которые оценят ожидаемый доход и риск инвестиций.

Предоставляя необходимую информацию, эксперты высказывают свое субъективное мнение. Однако если эксперт, будучи профессионалом в своем деле, беспристрастно оценивает ситуацию, тощего оценки близки к объективным. При этом всегда следует помнить, что экспертная информация — это не решение, а лишь полезная информация, помогающая принять решение. Принимать решение на основе своих предпочтений может только ЛПР. Эксперты отвечают только за свои рекомендации. В общем случае мнения экспертов и ЛПР могут не совпадать.

АНАЛИТИКИ. В подготовке сложных решений, имеющих обычно стратегический характер, принимают участие аналитики (или консультанты по принятию решений). Их роль заключается в рациональной организации процесса принятия решений. Аналитики выполняют следующие основные функции: • оказание помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи; • выявление ролей и позиций активных групп; • организация работы с экспертами; • выявление предпочтений ЛПР; • разработка и применение методов принятия решений.

Аналитик, в отличие от эксперта, обычно не дает никаких личных оценок, а только помогает ЛПР уяснить свои предпочтения, взвесить все «за» и «против» и прийти к разумному компромиссу.

Важнейшая задача и специфика работы аналитика состоит в изучении и выявлении системы предпочтений ЛПР. Опытный руководитель, как правило, четко представляет свои цели, сразу уясняет суть проблемы и вырабатывает основные варианты ее решения. Однако результаты многих исследований показывают, что ЛПР без дополнительной аналитической поддержки часто используют упрощённые или противоречивые правила и критерии выбора. Причины такого поведения заключаются не только в индивидуальных особенностях ЛПР, но и в том, что существуют объективные ограничения человеческой системы переработки информации. Именно поэтому возникают многие ошибки и противоречия человека в процессе принятия решений. Чтобы их избежать, можно обратиться к услугам аналитика, который должен помочь ЛПР последовательно и логично выразить свои предпочтения и принять окончательное решение.

Главный инструмент аналитика — методы принятия решений, которые в хорошем смысле «механизируют» мышление ЛПР и определяют порядок получения и обработки всей необходимой информации. Правильно построенные методы принятия решений позволяют выявить предпочтения ЛПР, сравнить между собой все альтернативы и служат своеобразным усилителем человеческих возможностей.

22. Менеджерские решения. Схема принятия управленческих решений.

Схема процесса принятия управленческих решений

Процесс принятия решений– это циклическая последовательность действий менеджера, направленная на решение проблем организации.

Существуют разные методы принятия решений, рассмотрим их:

- метод, основанный на интуиции управляющего, основанной на ранее приобретенном опыте и знаниях в конкретной области деятельности;

- метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий все принимаемые решения обосновывает последовательными, логическими доказательствами;

- метод, основанный на научно-практическом подходе, основанный на переработке большого количества информации.

Нагляднее всего представить процесс принятия решения можно с помощью схемы (рис.1)

23. Менеджерские решения. Организация принятия решения.

Эффективность УР зависит не только от их качества, но и от организации его выполнения.

Первоначально целесообразно составлять организационный планна весь объем задания. При этому учитывать возможности исполнителей, их профессиональное мастерство, особенности характера, взаимное доверие между ними и другие факторы.

Руководитель должен доступно объяснить исполнителю задачу, ее конкретный результат. При личном доведении задания исключается вероятность двусмысленного понимания принятых решений. При доведения задания группе исполнителей назначается старший. От уровня взаимопомощи исполнителей, их доверии друг другу, зависит успешность реализации решения.

С важными решениями надо ознакомить не только непосредственных исполнителей, но и возможно более широкий круг работников, что создаст лучший психологический настрой в коллективе. Важное значение имеют методы и формы передачи информации исполнителям (просьба, указание, приказ).

Обязательным элементом организации выполнения управленческого решений, является инструктирование исполнителей, должно содержать только самую необходимую информацию, без которой он не сможет работать

Входе выполнения решения важное значение имеет проверка его исполнения.

24. Менеджерские решения. Автоматизированный контроль исполнения решений. Работа системы АСКИД.

Преимущества АСКИД 1. Позволяет организовать контроль за исполнением поручений на всех уровнях организационной структуры компании; 2. Дает возможность видеть "срез" всех выполняющихся поручений в любой момент времени; 3. Обеспечивает обратную связь исполнителей с руководством с помощью встроенных инструментов; 4. Позволяет организовать работу между удаленными филиалами организации через Internet; 5. Не требует установки программного обеспечения на рабочих местах; 6. Не требует специального обучения пользователей; 7. Бесплатная техническая поддержка и бесплатные обновления в течение 1 года с момента приобретения; 8.Низкая стоимость.

Как работает АСКИД Жизненный цикл поручения Руководитель выдает поручение, и оно поступает на исполнение подчиненному На этапе выполнения исполнитель и руководитель могут вести переписку по вопросам исполнения После выполнения поручения исполнитель сообщает об этом руководителю Если выполненное поручение нуждается в доработке, то руководитель может его отправить опять на исполнение со своими комментариями

25. Решение, виды ( классы) решений.

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

1. Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

2. по функциональному содержанию;

3. по характеру решаемых задач (сфере действия);

4. по иерархии управления;

5. по характеру организации разработки;

6. по характеру целей;

7. по причинам возникновения;

8. по исходным методам разработки;

9. по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

26. Обязательные составные части (реквизиты) решения.

Содержание процесса принятия управленческого решения 1.2.1. Основные понятия процесса принятия управленческого решения Управленческое решение– это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей