11.5. Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров
Обучение и повышение квалификации работников торгового предприятия следует рассматривать как наиболее рентабельный вид инвестиций в человеческий ресурс. По данным американских исследователей, 10%-ный рост инвестиций в обучение дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как капиталовложения – только на 3,8% [76. С. 67]. Расходы ведущих зарубежных компаний на обучение персонала в среднем составляют от 2 до 10% фонда оплаты труда [45].
Выделяют два полярных подхода к построению систем обучения и повышения квалификации персонала: типично американский и типично японский. Типично американский подход представляет собой специализированное, дискретное обучение. Оно проводится по мере возникновения в организации потребности в той или иной квалификации. Типично японский подход к повышению квалификации персонала – неспециализированное, непрерывное обучение персонала.
Реализуемая в организации система обучения персонала должна отвечать следующим принципам:
– цели и задачи обучения должны соответствовать целям и стратегии организации;
– рост кадрового потенциала должен рассматриваться администрацией в числе приоритетных направлений кадровой политики, обеспечивающих формирование и поддержку стремления персонала к профессиональному развитию;
– обучение должно строиться на принципах материальной и моральной заинтересованности и обучаемых и должностных лиц, организующих и проводящих обучение;
– подбор обучаемых должен осуществляться в соответствии с их возможностями, склонностями и интересами;
– обучение должны быть результативным, т. е. полученные знания, умения должны отражаться на конкретных результатах, достигаемых работником в процессе его дальнейшей трудовой деятельности;
– методы и программа обучения должны поддерживать интерес работника к учебному процессу, обеспечивать связь последнего с практической деятельностью.
Следует предусмотреть комплекс мероприятий в области морального и материального стимулирования обучаемых и обучающих (материальное вознаграждение по результатам обучения, зависимость карьерного роста от качества обучения).
Выделяют следующие виды обучения персонала:
1. Обучение при поступлении на работу или вступлении в новую должность как составная часть адаптации работника на рабочем месте.
2. Обучение с целью изменения статуса работника в организации как элемент программы обучения и повышения квалификации кадрового резерва.
3. Повышение квалификации персонала в рамках своей должности как составная часть системы профессионального развития работника.
4. Переподготовка работника. Проводится с целью сохранения занятости персонала на данном предприятии (при реструктуризации деятельности организации, изменении возможностей работника, например, в связи с необходимостью снижения физической нагрузки и т. д.).
Различают два наиболее общих подхода к проведению обучения:
1. С отрывом от работы. Оно включает в себя разнообразные виды обучения за пределами организации. Предприятие выбирает специализированное учебное заведение (вуз, техникум, курсы), заключает договор на обучение своего работника и согласовывает с учебным заведением программу обучения.
2. На рабочем месте. Данная форма обеспечивает быструю окупаемость вложенных средств за счет возможности непосредственного внедрения приобретенных знаний и умений. Обучение на рабочем месте способствует лучшему усвоению материала.
Способами обучения и повышения квалификации на рабочем месте являются:
1. Стажировка. Стажировка предусматривает изучение работником особенностей труда на определенном рабочем месте, входящем в состав организационной структуры самого предприятия или других отечественных и зарубежных компаний. Одной из форм стажировки является ротация – перевод работника на работу в другие подразделения и смену должности. Такую форму целесообразно использовать перед назначением на руководящую должность, для получения наиболее полного представления о характере труда подчиненных. В случае прохождения стажировки за пределами организации заключается соответствующий договор (на той или иной основе) с предприятием, на базе которого будет проходить стажировка.
2. Учебные курсы и сборы. Занятия проводятся непосредственно на рабочем месте, в помещениях, приспособленных для обучения, или в учебных центрах предприятия. Обучение проводит либо непосредственный руководитель, либо другие руководители и специалисты организации, либо приглашенные специалисты других предприятий, учебных центров и заведений. Занятия проводятся с целью информирования работников по наиболее актуальным проблемам функционирования предприятия, приобретения навыков выполнения конкретных операций, выработки оптимальных приемов работы, навыков группового взаимодействия, с целью активизации поиска путей решения возникших проблем, их оптимизации. Обучение ведется как в рабочее, так и в нерабочее время. Его продолжительность не превышает, как правило, 3-5 дней.
3. Собеседования с непосредственным руководителем. Данный способ обучения наиболее эффективен с точки зрения овладения нужной квалификацией. Однако требует от руководителя достаточно больших затрат времени. Использование этой формы особенно эффективно совместно с делегированием полномочий.
4. Наставничество. Является одним из наиболее распространенных методов повышения квалификации. Функции наставника определяются принятой в организации системой управления персоналом. В качестве наставника может выступать не только непосредственный руководитель, но и любой квалифицированный работник организации, способный эффективно курировать деятельность данного работника.
Выделяют три этапа процесса повышения квалификации: подготовительный (формирование обеспечения), обучение (тренинг), заключительный этап.
1. Подготовительный этап предусматривает:
– определение цели и потребности в повышении квалификации;
– распределение полномочий и ответственности между лицами, организующими работу по обучению персонала;
– подбор форм и методов обучения;
– отбор работников, подлежащих обучению, и формирование учебных групп;
– разработку и оформление учебных программ;
– формирование учебной и материальной базы;
– разработку календарного плана обучения;
– формирование состава преподавательских кадров;
– разработку системы контроля и отчетности; -оценку затрат на повышение квалификации и его эффективности.
Отбор работников, подлежащих обучению, и формирование учебных групп производится с учетом потребности в обучении новичков либо повышении квалификации работающего персонала. Он осуществляется на основе анализа личных дел работников и рекомендаций непосредственного руководителя. Учебные программы могут разрабатываться специалистами организации, кадровыми специалистами, непосредственными руководителями и консультантами со стороны. Подбор преподавательских кадров, инструкторов и наставников осуществляется в соответствии с рекомендациями ведущих специалистов организации. Критериями отбора являются не только уровень владения материалом, но и наличие качеств, необходимых профессиональному преподавателю (умение хорошо говорить, заинтересовывать, понятно объяснять, строить общение, организовывать взаимодействие).
Затраты на обучение финансируются за счет средств самого предприятия и складываются из расходов на формирование учебной и материальной базы, стоимости затраченного времени самих обучаемых, работников организации, проводящих занятия, и оплаты приглашенных специалистов со стороны. Предварительный этап включает в себя также разработку системы текущего контроля над процессом обучения и форм отчетности по ее результатам.
2. Обучение (тренинг). Обучение персонала проводится с помощью различных методов. К наиболее распространенным относят:
– Чтение лекций. Проводится с целью информирования работников по тем или иным аспектам профессиональной деятельности (знакомство с практикой применения действующего законодательства, современных методов и приемов обслуживания, решения возникающих проблем и проч.). Включение слушателей в процесс обсуждения изложенного материала способствует усвоению материала и позволяет наметить пути решения проблем.
– Кейс-стади (case study) – в буквальном переводе с английского «изучение случая, конкретной ситуации». С его помощью отрабатываются навыки выполнения операций, человеческого общения, оценки ситуации и принятия соответствующих решений.
Среди других методов обучения можно назвать: деловые и ролевые игры, моделирование реальных условий труда, просмотр видеофильмов, программное компьютерное обучение, метод обсуждения, дискуссий, самостоятельное обучение и проч. Разнообразные тренинги формируют навыки выполнения конкретных операций, умение слушать, говорить, быстро читать, решать проблемы, работы в команде, группового взаимодействия.
3. Заключительный этап. Процесс обучения персонала должен заканчиваться оценкой его эффективности. Схема оценки предусматривает поэтапную оценку результатов обучения и расчет на ее основе сводного оценочного показателя. Составляющими общей оценки могут быть:
1. Оценка отношения работников, прошедших обучение, к проведенным занятиям. Она проводится на основе анкетирования прошедших обучение, сразу после окончания занятий. Вопросы анкеты должны обеспечить оценку выбора тематики, восприятия материала и степень удовлетворенности проведенными занятиями.
2. Оценка степени усвоения материала. Результат обучения оценивается по трем параметрам:
– объем полученной информации;
– изменение взгляда обучаемого, его отношения к предмету изучения;
– выработка у обучаемого определенных навыков, умений.
В качестве методов оценки используются тестирование, экзамены, контрольные испытания. Она может строиться также на изучении мнения специалистов организации и непосредственного руководителя о качестве обучения, сформированного на основе собеседования с работником и наблюдения за его работой сразу после обучения.
3. Оценка поведения персонала, прошедшего обучение. Она проводится несколько раз, например, через несколько недель после обучения и повторно через несколько месяцев. Цель оценки – выявление изменений в поведении работника, обусловленные обучением. Для этого осуществляется сравнение результатов оценки работника до и после обучения. Можно сравнивать показатели, достигнутые работником, с результатами работников, не прошедших обучение.
4. Оценка влияния обучения на работу организации. Ее проводят либо работники кадровых, либо экономических служб по прошествии определенного периода времени, в течение которого результаты обучения могут сказаться на практической деятельности предприятия – от нескольких месяцев до года. Следует продумать методы измерения, позволяющие изолировать влияние факторов, не связанных с обучением персонала.
5. Оценка рентабельности обучения. Она производится путем отнесения дополнительной прибыли, полученной в результате обучения, к затратам на его проведение.
Суммирование приведенных выше оценок позволит определить эффективность действующей системы обучения персонала и определить направления его совершенствования на будущее.
- Финансовый университет
- «Финансовый университет при Правительстве
- 1.2 Место дисциплины в структуре ооп
- 1.3 Требования к результатам освоения дисциплины
- 1.4 Объем дисциплины и виды учебной работы
- 1.5 Содержание дисциплины
- 1.5.3 Разделы и темы дисциплины, виды учебных занятий (учебно-тематический план)
- 1.6 Практические и семинарские занятия
- 1.7 Самостоятельная работа
- 1.8 Система оценивания
- 1.9 Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины
- 1.9.1 Нормативно-правовые акты
- 1.9.4 Интернет-ресурсы
- Тема 1. Введение вменеджмент
- 1.1. Менеджмент торговой организации. Предпринимательство и менеджмент
- 1.3. Торговая организация и сфера ее функционирования
- 1.4. Формирование и развитие менеджмента как научной дисциплины
- 1.5. Система управления предприятием (японский и американский подходы)
- Тема 2. Планирование деятельности торговой организации
- 2.1. Основы стратегического планирования
- 2.2. Цели и стратегии развития торговой организации
- 2.3. Планирование реализации стратегии организации
- 2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия
- Раздел 1. Общие сведения о предприятии.
- Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:
- Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:
- Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование. В разделе следует указать:
- Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых дается в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содержать следующую информацию:
- Прогноз доходов и затрат
- Прогноз движения денежных средств
- Тема 3. Основы организационного дизайна предприятий торговли
- 3.1. Модели организационных структур и область их применения
- 3.2. Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре
- 3.3. Анализ и проектирование структуры организации
- Тема 4. Система внутриорганизационного контроля
- 4.1. Контроль как функция управления, его виды и обеспечение
- 4.2. Проектирование и реализация системы контроля
- Тема 5. Связующие процессы в управлении организацией торговли
- 5.1. Информационная система торговой организации
- 5.2. Создание автоматизированной информационной системы
- 5.3. Решения в практике менеджмента. Понятие и виды
- 5.4. Организация подготовки, принятие и исполнение решений
- Раздел II. Руководитель в системе управления предприятием торговли
- Тема 6. Лидерство и стиль управления
- 6.1. Власть и личное влияние руководителя
- 6.2. Понятие и классификация стилей управления
- 6.3. Ситуационные модели выбора стиля
- Тема 7. Управленческое общение в профессиональной деятельности руководителя
- 7.1. Управленческое общение и пути повышения его эффективности
- 7.2. Формы управленческого общения
- Форма записи результатов совещания, проводимого пространственно разделенными участниками
- Тема 8. Основы самоменеджмента
- 8.1. Организация труда менеджера предприятия торговли и методы его анализа
- Требования к организации рабочего места руководителя с учетом нормативов СниП
- Структура затрат рабочего времени руководителя предприятия торговли
- 8.2. Оценка и планирование труда руководителя
- Примерный перечень критериев и оценочных показателей результатов труда менеджера
- 8.3. Делегирование полномочий
- Раздел III. Управление персоналом торговой организации
- Тема 9. Построение системы управления персоналом предприятия торговли
- 9.1. Общие подходы к разработке системы управления персоналом
- 9.2. Организация и регулирование кадровой работы
- 10.2. Административные методы управления персоналом
- 10.3. Экономические методы управления персоналом
- 10.4. Социально-психологические методы управления персоналом
- 10.5. Планирование социального развития коллектива предприятия торговли
- 6. Стратегия финансирования и эффективность плана социального развития.
- Тема 11. Технологии кадрового менеджмента
- 11.1. Формирование кадрового потенциала организации
- График потребности в изменении численности персонала
- 11.2. Внешний и внутренний наем персонала
- 11.3. Управление адаптацией персонала
- 11.4. Оценка персонала предприятия торговли
- Примерная схема оценки продавца-консультанта товарного отдела
- Примерная схема оценки персонала небольшого предприятия торговли
- 11.5. Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров
- 11.6. Движение персонала внутри организации и увольнение
- Тема12. Управление работой группы
- 12.1. Понятие и виды групп
- 12.2. Факторы, влияющие на эффективность работы группы
- Типы и характеристика социальных ролей участников группы*
- 12.3. Диагностика и управление работой группы
- Тема 13. Управление конфликтами
- 13.1. Конфликты в деятельности менеджера торгового предприятия
- 13.2. Динамика и технология управления конфликтами
- Тема 14. Управление стрессами
- 14.1. Понятие и природа стресса
- 14.2. Управление стрессом
- Раздел IV. Мотивация и стимулирование деятельности персонала
- Тема 15. Основы теории трудового поведения
- 15.1. Трудовое поведение, мотивы и стимулы
- 15.2. Содержательные теории мотивации
- Механизм влияния организационных факторов на потребности работника
- 15.3. Процессуальные модели трудового поведения
- Тема16. Стимулирование персонала торговой организации
- 16.1. Общие подходы и принципы стимулирования труда работников
- 16.2. Формы оплаты труда и их мотивационная направленность
- 16.3. Методы формирования тарифных систем и схем окладов
- Тарификация должностей торговой организации на основе метода градации
- Примерный перечень факторов оценки работника торгового предприятия
- 16.4. Управление материальным стимулированием персонала
- Примерная структура выплат и льгот работникам предприятия торговли
- 16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала
- 3. Методические рекомендации преподавателю
- 4. Методические рекомендации для студентов
- Оформления контрольной работы
- 1. Цель и задачи написания контрольной работы (реферат, эссе, доклад- сообщение)
- 2. Организация и порядок написания контрольной работы
- Примерный перечень контрольных работ по дисциплине «Управление торговым персоналом» Вариант 1.
- Вариант 2.
- Вариант 3.
- Вариант 4.
- Вариант 5.
- Вариант 6.
- Вариант 7.
- Вариант 8.
- Вариант 9.
- Вариант 10.
- 5 Оценочные средства для текущего контроля успеваемости,
- 5.1Вопросы для подготовки к зачету
- 5.2 Итоговые тесты Вариант 1
- Вариант 2.
- Вариант 3.
- 12. На какие составляющие традиционно делятся задачи организации?
- Вариант 4.
- Вариант 5.
- 6.Технологическая карта по дисциплине Управление торговым персоналом