1.1. Понятие и показатели конкурентоспособности предприятия

Существует достаточно большое количество определений и различных способов оценки конкурентоспособности. В самом общем смысле конкурентоспособность — это способность опережать других, используя свои преимущества в достижении поставленных целей. Различают конкурентоспособность товаров, компаний, стран и даже целых регионов. При этом все эти понятия тесно взаимосвязаны и дополняют друг друга /6 с. 146/.

Под конкурентоспособностью товара понимается сочетание его потребительских свойств, обеспечивающее ему успех на рынке по сравнению с аналогичными товарами других компаний. Конкурентоспособность товара определяется следующими основными факторами: ценой, качеством, уровнем послепродажного обслуживания, эффективностью рекламы, системой сбыта, сроками и технологией производства, объемом продаж.

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить­ условия для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш­ взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции. Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмыслен. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение­ стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторыусНа наш взгляд, для решения поставленных целей и задач, наиболее приемлемым является следующее определение

Конкурентоспособность компании — это способность использовать свои сильные стороны и концентрировать свои усилия в той области производства товаров или услуг, где она может занять лидирующие позиции на внутреннем и внешнем рынках. К основным факторам, определяющим конкурентоспособность компании, относятся: стратегия фирмы, наличие материальных, трудовых и финансовых ресурсов, инновационный потенциал, доля рынка, эффективность менеджмента.

Конкурентоспособность страны или региона зависит от способности создавать эффективную, способную к инновациям систему производства товаров и услуг, и тем самым обеспечивать высокие стандарты жизни

Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения или конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к отдельному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень этой страны./7 c..438/.:

философию как движущую силу развития общества;

экономическую как основу существования;

рыночную как соперничество на рынке;

юридическую как подтверждающую соответствие законодательству;

социальную как соответствующую требованиям социального развития организации, страны;

психологическую как подтверждающую соответствие ожиданиям.

Для достижения и поддержания объекта конкурентоспособным на планируемом рынке (внешнем, внутреннем) необходимо поддерживать завоеванные конкурентные преимущества, искать и реализовывать новые./8 с.256/

Конкурентное преимущество организации (фирмы) – превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактор конкурентного преимущества – конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы – конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы./9 с.300/.

Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы – конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы. например, срок достижения конкурентного преимущества по какому-либо фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды, в машиностроении – больше, чем в электронной промышленности, сфере услуг и т.д.

Система обеспечения конкурентоспособности как методология построения отдельных разделов системы менеджмента (стратегического маркетинга, инновационного менеджмента, производственного менеджмента, тактического маркетинга и др.), ориентированном на достижение конкурентоспособности управляемого объекта, базируется на экономических законах функционирования рыночных отношений, законах организации, научных подходах, принципах и методах управления. Главным из них является системный подход /10 с.100/

Оценка уровня конкурентоспособности различных объектов представляет собой сложную работу, так как /11 с. 149/

во-первых, в конкурентоспособности формируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала, по всем стадиям жизненного цикла объекта;

во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности;

в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая социальная политика не сориентированы на обеспечение конкурентоспособности различных объектов.

В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления.

/12 с. 87/.

Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги./13 с. 440/

Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. /14 с. 89/

Чтобы успешно работать, фирма должна иметь конкретное представление о своих конкурентах, знать определенные закономерности конкурентной борьбы, а также правила поведения в конкурентной борьбе. Согласно исследованиям известного английского ученого Майкла Портера прибыльность и привлекательность отрасли и фирмы определяются не характером продукции и не уровнем используемой технологии, а структурой отрасли, то есть основными конкурен­тными силами, присутствующими в ней. К последним относятся:

• проникновение в отрасль и на рынок новых конкурентов;

• угроза появления на рынке товаров-заменителей (субститу­тов), производимых по иной технологии;

• возможности покупателей (клиентов);

• возможности поставщиков;

• конкуренция между действующими и укрепившимися в отрас­ли фирмами (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру.

• Потенциальными конкурентами являются, как правило, фир­мы, имеющие возможность легко войти в отрасль и заинтересо­ванные в этом.

Обезопасить себя от появления таких конкурентов можно, обеспечив:

1) экономию на масштабах производства, то есть сокращение издержек производства единицы продукции (услуг) по мере ро­ста объемов производства, что вынуждает возможных конкурен­тов либо наращивать объемы своего производства до такого же, конкурентоспособного уровня издержек производства и инве­стировать значительные средства, либо вообще не внедряться в отрасль;

2) дифференциацию продукции и высокий имидж собственной торговой марки, поддерживающие покупательское внимание и пред­почтение именно этой продукции;

3) эффективные сбытовые сети, максимально доступные для покупателей и полностью удовлетворяющие их потребности;

4) правовую защиту своей продукции с помощью лицензий, патен­тов, эксклюзивных прав, специальных законодательных актов и т, п.;

5) стабильный доступ к сырью на благоприятных для фирмы условиях;

6) лидерство в области научно-технических разработок и опы­та производства соответствующей продукции.

• Товарами-заменителями (субститутами) считаются товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей, но отличающиеся технологией производства.

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить­ условия для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш­ взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции. Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг,­ техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение­ стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха.

Опасность конку­ренции со стороны товаров-заменителей реальна, если отношение «качество/цена» складывается в их пользу. В этом случае конкурирующей фирме скорее всего придется воздержаться от повыше­ния цен на свои товары, занявшись в первую очередь совершен­ствованием продукта. Одновременно необходим постоянный контроль ситуации на рынке, отслеживание угроз появления но­вых субститутов и экономических последствий этого для фирмы.

• Покупатели представляют серьезную конкурентную силу сво­ей способностью торговаться с продавцами, добиваясь снижения цен, получения более широких услуг, особых условий платежей, кредитов и другого. Причем способность покупателей диктовать свои условия усиливают целый ряд факторов:

1) организованность покупателей в различные потребитель­ские объединения и ассоциации;

2) концентрация у отдельных групп покупателей значительной части продаваемой фирмой продукции;

3) степень заменяемости товаров и их поставщиков;

4) информированность покупателей о рыночных ценах и из­держках продавца;

5) характер продукции, в частности ее стандартизированность или недифференцированность, что расширяет выбор клиента и по­зволяет ему легко переключаться с одного продавца на другого;

6) особые маркетинговые стратегии покупателей, стремящихся, скажем, для уменьшения хозяйственных рисков закупать товар и поддерживать хозяйственные отношения не с одной, а с несколь­кими фирмами.

• Конкурентная сила поставщиков заключается в их возможно­сти поднимать цены на свою продукцию, ограничивать объем поставок конкретным фирмам-заказчикам, манипулировать ка­чеством реализуемой продукции, влияя этим на производствен­ный процесс и рентабельность заказчиков.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые этим фирмам приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в данной отрасли. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать пред­ставление о конкурентной среде фирмы и основных факторах кон­куренции. Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов.При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса.

В экономике развитых стран одновременно функционируют крупные, средние, малые предприятия, а также осуществляется деятельность, базирующаяся на личном и семейном труде. Размер предприятий зависит от специфики отраслей, их технологических особенностей, эффекта масштаба. Есть отрасли, Связанные с высокой капиталоёмкостью и значительным объёмом производства, и отрасли, для которых не требуется предприятия большого размера, а напротив, именно малые предприятия оказываются более предпочтительными конкурентоспособными.

Эффективное и конкурентоспособное функционирование малых форм производства определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупным производством: близость к местным рынкам и приспособление к запросам клиентуры, производство малыми партиями, что не выгодно крупным фирмам, исключение лишних звеньев управления. Развитие производства предприятий малого бизнеса создаёт благоприятные условия для оздоровления экономики, поскольку развивается конкурентная среда, создаются дополнительно рабочие места, активнее идет структурная перестройка, расширяется потребительский сектор. Кроме того, развитие малого бизнеса ведет к насыщению рынка конкурентоспособными товарами и услугами, повышению экспортного потенциала, лучшему использованию местных сырьевых ресурсов.

Мелкие и средние предприятия условно можно разделить на две группы. Первая группа – предприятия прямо или косвенно связанные с крупным бизнесом. Оставаясь юридически самостоятельными, они работают по контракту с крупными предприятиями. Для этой группы характерны: более низкие издержки производства, позволяющие крупному бизнесу экономить ресурсы; гибкость производства, способствующая его быстрой переналадке, смене моделей. Наконец, предприятия малого бизнеса в условиях нового этапа научно – технического прогресса, выступают, с одной стороны как экспериментаторы для крупных фирм, а с другой - как фирмы, обслуживающие новые товары, созданные крупными предприятиями.

Ко второй группе относятся предприятия малого бизнеса, непосредственно конкурирующие с предприятиями крупного бизнеса и друг с другом на рынке. Предпосылками для бурного развития этой группы являются:

способность быстро реагировать на требования рынка и удовлетворять быстро растущий спрос на товары и услуги;

существенно по размерам стартовый капитал, что позволяет свободнее маневрировать по сравнению с более сильными соперниками;

стремление заполнить ниши, которые по различным причинам не выгодны крупным фирмам; и, наконец, ценовая политика крупных фирм, диктующих рынку довольно высокие цены.

Малый бизнес играет важную роль в развитии экономики многих стран. В странах Европейского общества (ЕС), США и Японии на малые и средние предприятия приходится 50% общей численности занятых. Их доля в ВВП превышает 50% (табл. 1.1.).

Таблица 1.1.

Масштабы развития предприятий малого бизнеса в России и зарубежных странах.

Как видно из таблицы, развитие малого бизнеса в России по многим параметрам существенно отстает от промышленно развитых стран. В составе важнейшего итогового показателя – ВВП доля малых и средних предприятий в России составляет лишь 10-11%, в то время как в странах развитой рыночной экономикой - 50 -60% . На предприятиях малого бизнеса в России в 2007 г. в среднем было занято 7220,3 тыс. человек (или около 10% активного населения страны), в том числе в промышленности и строительстве – соответственно 1445,7 и 1342,4 тыс. человек (20,0 и 18,6%), в торговле и в обще6ственном питании – 2812,8 тыс. человек (наибольшая доля в экономически активном населении – 38,9%) Численность работающих на предприятиях малого бизнеса, так же, как и объём производства, растёт незначительно, а в отдельных отраслях – почти не меняется. Приведенные данные позволяют сделать вывод о том. Что в России имеются большие резервы роста предприятий малого бизнеса./15 с.230/