logo search
MYeNYeDZhMYeNT

Содержание и значение деловой культуры. Понятие и значение деловой культуры. Деловая этика как основа деловой культуры.

Человеческая культура в целом рассматривается в настоящее время специалистами как комплекс систем ценностей, норм, знаний и символов, которые регулируют жизнедеятельность той или иной социальной общности.

По уровню общности внутри культуры существуют разные формы жизнедеятельности, в том числе экономическая. Таким образом, мы можем выделить экономическую культуру - комплекс систем, которые регулируют то, что человек делает в экономике.

Деловая культура может быть определена как культура получения и распределения прибыли. И это чрезвычайно важно, потому что без прибыли предприятие существовать не может: не будет ресурса для развития и даже для воспроизводства. Но получать прибыль можно в самых различных формах, в разных масштабах. Поэтому существуют государственные, частные и смешанные предприятия, огромные транснациональные корпорации и малый семейный бизнес, в котором принимают участие 3-5 хорошо знающих друг друга человек.

Мы можем деловую культуру разложить на организационную культуру, или культуру данной конкретной фирмы, данной конкретной общности людей, которые организованы или, как еще принято говорить, институционализированы, т.е. сведены в какое-то учреждение, социальный институт.

Деловая культура в строгом виде при всем обилии организаций делится по формам движения капитала. Это производство, торговля и финансы. И люди, которые работают в этих сферах, различаются своими системами ценностей, норм и правил.

Организационная культура, по общему мнению, это есть тот же самый комплекс систем, норм, ценностей, знаний и символов, разделяемых большинством членов данной организации.

Каждый человек уникален, неповторим. Знать себя, управлять собой, ощущать радость общения, адаптироваться в новых условиях, жить в согласии с другими, а также научиться слышать, слушать и понимать человека — вот основные задачи изучаемой дисциплины. Эти задачи могут быть легко решены при грамотном построении деловых отношений.

Деловые отношения относятся к типу общественных отношений и рассматриваются как взаимосвязи между партнерами, коллегами, возникающие в процессе совместной деятельности и в коллективе. При деловых отношениях работники должны ориентироваться на партнера, на потребителя, что, в свою очередь, повышает интерес к профессиональной деятельности. Деловые отношения тесно связаны с общением.

Общение — это сложный процесс установления и развития контактов между людьми. Главным в общении является не заучивание правил, а владение культурой взаимоотношений и культурой речи для того, чтобы кратко и точно, выразительно и доходчиво передать собеседнику свою мысль. В нем раскрываются такие ценности, как чуткость, отзывчивость, доброта, сопереживание и понимание. Все эти ценности неразрывно связаны с культурой поведения, т.е. с такими поступками и формами общения людей, которые основаны на нравственности, эстетическом вкусе, а также соблюдении определенных норм и правил.

В настоящее время уделяется пристальное внимание изучению этики деловых отношений с целью повышения уровня культуры этих отношений. Этика охватывает широкий круг вопросов, ее необходимо учитывать в отношениях внутри одной организации и между организациями. Без соблюдения деловой этики и культуры поведения большинство людей в коллективе чувствуют себя дискомфортно, незащищено.

Этика — это одна из древнейших отраслей философии, наука о морали (нравственности). Термин «этика» происходит от греческого слова «ethos» («этос») — обычай, нрав. Термин «этика» был введен Аристотелем (384—-322 гг. до н.э.) для обозначения учения о нравственности, причем этика считалась «практической философией», которая должна дать ответ на вопрос: «Что мы должны делать, чтобы совершать правильные, нравственные поступки?»

Первоначально термины «этика» и «мораль» совпадали. Но позже, с развитием науки и общественного сознания, за ними закрепилось различное содержание.

Мораль (от лат. moralis ~ нравственный) — это система этических ценностей, которые признаются человеком. Она регулирует поведение человека во всех сферах общественной жизни — в труде, в быту, в личных, семейных и международных отношениях.

На Востоке и в Западной Европе с древних времен большое значение придавали необходимости учитывать этические нормы и ценности в деловом общении. Особенно подчеркивалось их влияние на эффективность ведения дел.

Важнейшими категориями этики являются: «добро», «зло», «ответственность», «справедливость», «долг».

Нормы и правила поведения, действующие в обществе, предписывают человеку служить обществу, согласовывать личные и общественные интересы. Моральные нормы опираются на традиции и обычаи, а мораль учит нас делать каждое дело так, чтобы от этого не было плохо людям, которые находятся рядом.

Одним из основных элементов культуры делового общения является нравственное поведение людей. Оно опирается на общечеловеческие моральные принципы и нормы — уважение человеческого достоинства, честь, благородство, совесть, чувство долга и другие.

Профессиональными моральными нормами были и остаются вежливость, предупредительность, тактичность, трудолюбие.

Совокупность моральных норм, определяющих отношение человека к своему профессиональному долгу, входит в понятие профессиональная этика. К некоторым видам профессиональной деятельности общество предъявляет повышенные моральные требования, требует высокой квалификации работников при исполнении своих профессиональных обязанностей. Это относится к работающим в сфере услуг, на транспорте, в здравоохранении, в области управления, воспитания и им подобных, так как объектами деятельности этих профессиональных групп являются люди.

Каждый вид профессиональной этики определяется своеобразием профессиональной деятельности и имеет свои специфические требования в области морали. Например, профессиональная этика воинской службы требует четкого выполнения служебного долга, мужества, дисциплинированности, преданности Родине. Своеобразие медицинской этики ориентировано на здоровье человека, его улучшение и сохранение. Однако любая специфика профессиональной этики невозможна без учета общечеловеческих ценностей и этических норм.

Этикет — слово французского происхождения, означающее манеру поведения. Родиной этикета считается Италия. Этикет предписывает нормы поведения на улице, в общественном транспорте, в гостях, в театре, на деловых и дипломатических приемах, на работе и т.д.

Манеры — это способ держать себя, внешняя форма поведения, обращение с другими людьми, а также тон, интонации и выражения, употребляемые в речи. Кроме того, это жесты, походка, мимика, характерные для человека.

Хорошими манерами считаются скромность и сдержанность человека в проявлении своих поступков, умение контролировать свое поведение, внимательно и тактично обращаться с другими людьми. Дурными манерами считаются: привычка громко говорить и смеяться; развязность в поведении; употребление нецензурных выражений; грубость; неряшливость внешнего вида; проявление недоброжелательности к окружающим; неумение сдерживать свое раздражение; бестактность. Манеры относятся к культуре поведения человека и регулируются этикетом, а подлинная культура поведения — там, где поступки человека во всех ситуациях основаны на нравственных принципах.

Еще в 1936 г. Дейл Карнеги писал, что успехи того или иного человека в его финансовых делах процентов на 15 зависят от его профессиональных знаний и процентов на 85 — от его умения общаться с людьми.

Деловой этикет — это свод правил поведения в деловых, служебных отношениях. Он является важнейшей стороной морали профессионального поведения делового человека.

Хотя этикет и предполагает установление лишь внешних форм поведения, но без внутренней культуры, без соблюдения этических норм не могут сложиться настоящие деловые отношения.

Джен Ягер сформулировала шесть основных заповедей делового этикета.

1. Делайте все вовремя. Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться. Принцип «вовремя» распространяется на отчеты и любые другие поручаемые вам задания.

2. Не болтайте лишнего. Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секреты учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера. Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится иногда услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни.

3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы. Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно придираться к вам, это неважно: все равно вы обязаны вести себя вежливо, приветливо и доброжелательно.

4. Думайте о других, а не только о себе. Внимание должно проявляться не только в отношении клиентов или покупателей, оно распространяется на сослуживцев, начальство и подчиненных. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Не начинайте сразу огрызаться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы, покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

5. Одевайтесь, как положено.

6. Говорите и пишите хорошим языком*. (* Ягер Дж. Деловой этикет. Как выжить и преуспеть в мире бизнеса: Пер. с англ. - М., 1994. - С. 17-26.)

№26. Оценка состояния и эффективности организационной культуры. Поддержание организационной культуры. Изменение организационной культуры.

Организационная культура - атмосфера или социальный климат в организации - это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации.

Виды организационной культуры: техническая, административная, маркетинговая, финансовая, потребительская, ориентированная на клиента и др.

Типы культур:

1) культура власти (присуща большая централизация) - чаще соответствуют линейные структуры;

2) культура роли - классическая форма организации (бюрократия). - строгая специализация различных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), чаще линейно-функциональные структуры. Основной источник власти — сила положения;

3) культура задачи (ориентирована на конкретный проект, программу или работу), чаще матричная структура.

4) культура личности (личность в центре), характерен для инновационных подразделений.

Факторы, влияющие на этот процесс: история и собственность; размер организации; технология (или техническая оснащенность) производства; стратегические цели и текущие задачи организации; внешняя среда (окружение); люди.

Суммируя все изложенное, можно сказать, что организационная культура — важный фактор в достижении эффективности организации.

Факторы, определяющие культуру организации: история создания организации и форма собственности; размер; технология; внешнее окружение и персонал.

Содержание и значение организационной культуры.

Понятие организационной культуры. Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, явл организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Организационная культура складывается из следующих 6 составляющих: философия, задающая смысл существования организации и её отношение к сотрудникам и клиентам; доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей; нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации; правила, по которым ведется «игра» в организации; климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации.

Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как: создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что — нет.

Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Основные элементы механизма формирования организационной культуры.

Факторы, влияющие на организационную культуру. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, 2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. 3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. 4. Критериальная база поощрения сотрудников. 5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. 2. Система передачи информации и организационные процедуры. 3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. 4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации 5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует исп опр приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

№27.Сущность и система стратегического управления. SWOT-анализ. Эталонные группы стратегий. Стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения.

В обобщенном виде процесс стратегического менеджмента – непрерывный цикл последовательности управленческих процедур и мероприятий, направленных на обеспечение эффективного функционирования п/п в долгосрочной перспективе.

Последовательность управленческих процедур процесса стратегического менеджмента направлена на решение задач стратегического менеджмента:

1.Формулировка стратегического видения и миссии; 2.Определение целей; 3.Разработка стратегии; 4.Внедрение и реализация стратегии; 5.Мониторинг, оценка деятельности и корректировка.

Стратегическое видение фиксирует представление о будущем предприятия, более детальное описание его роли и будущего, к ко­торому предприятие стремится.

Формирование стратегического видения предприятия неразрыв­но связано с понятием миссии — формулировкой уникальной роли и положения предприятия на рынке, отражающей смысл его сущес­твования в настоящее время. Миссия призвана определить, чем в дей­ствительности занимается предприятие, каковы его сущность, мас­штабы, отличительные особенности от конкурентов, перспективы и направления роста на текущий момент. При формулировке миссии внимание акцентируется на потребности, которая будет удовлетво­ряться и определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов.

Цель — конкретный желаемый результат в будущем, а их сово­купность представляет собой обязательство управленческого аппа­рата предприятия добиться определенных результатов в опреде­ленное время. Цели точно определяют, сколько, что и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию сотруд­ников на то, что нужно делать сейчас и что будет получено в итоге.

Цели предприятия, с одной стороны, выступают ориентира­ми — результатами и последствиями, желаемыми для предприя­тия, а, с другой стороны, они же выступают критериями оценки де­ятельности предприятия и его развития.

Разработка стратегии представляет собой творческую деятель­ность, которая должна учитывать тенденции рынка и потребности клиентов и направлена на поиск путей достижения целей и выпол­нение задач предприятия.

Стратегия должна включать плановые конкурентные инициа­тивы, реакцию на изменения внешней среды, мероприятия по из­менению географического охвата рынков, действия по слиянию и поглощению для обеспечения прочного положения в отрасли, фор­мирование стратегических союзов и альянсов, диверсификацию и освоение новых направлений бизнеса, укрепление ресурсного по­тенциала и конкурентных возможностей и другие.

Процесс внедрения стратегии предприятия предполагает переход от содержания сформулиро­ванной стратегии к комплексному набору конкретных мероприя­тий и действий.

Реализация стратегии предполагает осуществление ряда работ: разработка и создание организации и руководство осуществления стратегии, эффективное распределение ресурсов предприятия меж­ду подразделениями предприятия для выполнения поставленных задач, разработка систем и процедур в поддержку стратегии, созда­ние эффективной системы стимулирования и мотивации сотрудни­ков предприятия, создание корпоративной культуры, стимулирую­щей реализацию стратегии, использование современных подходов и методик совершенствования и другие.

Пятая задача стратегического менеджмента предполагает неп­рерывный процесс оценки деятельности предприятия, мониторинг среды функционирования и осуществление корректиру­ющих воздействий посредством реорганизации отдельных видов деятельности и процессов, реструктуризации, изменения бюдже­тов, ротации кадров, развития новых возможностей, изменения корпоративной культуры и систем мотивации и стимулирования, непрерывного процесса обучения и повышения квалификации на всех уровнях управления предприятием.

Все основные факторы среды сильно влияют друг на друга, изменение одного – ведёт к изменению других, в связи с чем, анализ должен выполняться не отдельно, а системно. Главная задача анализа — рациональное обоснование стратегических установок предприятия, основанное на поиске и изучении внешних и внутренних источников развития конкурентных преимуществ.

SWOT-АНАЛИЗ.

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT анализ.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

Неотъемлемыми частями SWOT анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды. 

В процессе проведения внешнего аудита оценивается:

1) Привлекательность рынка. Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

Тенденции рынка. Цель - описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;

Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;

Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;

Конкурентную среду. Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок. 

2)Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании.

3)Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес.

4) Социально-демографические факторы.

5) Изменение технологий.

6) Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес.

7) Экологическая среда.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании. 

Ключевые факторы анализа:

Менеджемент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, и квалификация, мотивация, лояльность.

Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR.

Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей.

Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибъюции, типам посредников

Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки.

Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости.

Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

По направлению долгосрочного развития (стратегии развития бизнеса) :

1. стратегии концентрированного роста. (Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменениями продукта и рынка). Это: - 1. стратегия усиления позиции на рынке; - стратегия развития рынка (поиск новых рынков для существующего продукта); - стратегия развития продукта (новый продукт на существующем рынке).

2. стратегии интегрированного роста. Стратегия обратной вертикальной интеграции (приобретение контроля за поставщиками); Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции (приобретение или усиление контроля за системами распределения и продажи).

3. стратегии диверсификации. Применяются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в рамках данной отрасли. Причины могут быть следующие: рынок находится в состоянии насыщения; текущий бизнес даёт большие поступления наличности, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы; антимонопольное регулирование и др.

Выделяют три направления стратегий диверсифицированного роста: Стратегия центрированной диверсификации. Тут фирма ведёт поиск производства новых продуктов в рамках существующего бизнеса. Т.е. фирма использует старые технологии, работает на старом рынке, в старой отрасли. Стратегия горизонтальной диверсификации. В данном случае предполагается введение новой продукции, требующей новые технологии. Но при этом отрасль и специализация не меняются. Фирма продолжает использовать старые возможности. Стратегия конгломеоативной диверсификации. При реализации этой стратегии фирма меняет всё и переходит в другую область деятельности. 4. Стратегии сокращения. Выделяют четыре типа стратегий: Стратегия ликвидации. Применяется, когда фирма находится в глубоком кризисе и не может вести далее свой бизнес. Это крайний случай. Реализуется способами: продажа имущества; продажа контрольного пакета акций. Стратегия "сбора урожая". Она означает отказ фирмы от долгосрочных перспектив в пользу максимизации доходов в настоящее время. Стратегия сокращения. Означает отсечение фирмой некоторых своих подразделений или видов бизнеса. Она ведёт к оздоровлению фирмы, но не к её ликвидации. Стратегия сокращения расходов. Фирма также остаётся работать и старается увеличить эффективность этой работы за счёт уменьшения затрат. Если фирма стабилизирует своё положение, то она может быть и вернётся к данной деятельности.

№28. Задачи и функции кадровых служб. Кадровый потенциал. Кадровый цикл. Мониторинг персонала. Современные методы оценки персонала.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала

  1. прогностический - широко используются анкетные данные; характеристики; мнения и отзывы; беседы; тесты;

  2. практический метод - Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

  3. имитационный метод - предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

Методы классифицируются на:

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта.

1. Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям. -Единство руководства; -Строгая иерархия; –Дисциплина; - Подчинение индивидуального общему; -Баланс между властью и её ответственностью

2. Органический. Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

3. Гуманистический. Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Цель управления песоналомс: использование личного потенциала каждого работника, кот. представляет собой комплексную хар-ку способности работника выступать в роли активного субъекта в производственной деятельности. Принцип эффективного использования личного потенциала работника реализуется по 3-м главным направлениям: 1) создание необходимых условий для всестороннего развития ЛПР (личный потенциал работника. 2) обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач. 3) постоянное и системное развитие проф качеств персонала. Методы управления персоналом: 1)организационные (административные) – формирование стр-ры организации утверждение нормативов, правил, подбор и расстановка кадров, издание приказов, постановлений; 2) экон методы – технико-экономический анализ, матер стимулирование, экон. нормы и нормативы; 3) соц-психологические – соц. анализ, разработка соц. паспорта.

Источники влияния (после 80-х): умение приспособиться к изменениям; хорошая физ. и дух форма. Факторы результативности руководителя: личные качества; опыт работы в качестве руководителя; образование в области управления; желание работать руководителем.

Проблемы, связанные с управлением персонала: 1) кризис мотивации; 2) негативная трансформация представление практических работников о современной трудовой деятельности; 3) необходимость развития у современных работников совершенно новых типов способностей; 4) применение манипулирование и др. жестких психолог. методов, как основных методов влияния на работу; 5) склонность малых фирм к нормативному возрастанию, что приводит к разрушению фирмы вообще. Мотивация претерпела структурные изменения; мотивация сводится к сохранению места работы. Обманчиво простая внешняя форма современной деятельности не всегда дает возможность понять ее смысл. Это проявляется в том, что на работу берут сотрудников, не имеющих профобразование, в таких случаях возникает имитационная деятельность, когда работник только имитирует качественное выполнение задания. Основные направления перестройки деятельности кадровых служб: 1. Обеспечение комплексного решения задач, начального формирования и эффективного использования кадрового потенциала; 2. Внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных специалистов; 3. Планомерная работа с руководящими кадрами; 4. Деятельность по стабилизации трудового коллектива и повышения активности; 5. Обеспечение соц. гарантий в области занятости; 6. Переход и демократичность методом оценки, подбора, расстановки кадров, гласности в работе; 7. Укрепление кадровых служб, повышение их авторитета; 8. Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, укрепление материально-технической базы.

Кадровое планирование (КП) явл. составной частью планирования организацией. Важной задачей КП явл определение издержек для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой, т.е. все расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Цель КП: обеспечить фирму необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.

Виды кадрового спроса: - количественный, - качественный, - временной. Количественный кадровый спрос определяется исходя из экон положения и коньюктуры пр-ва; он влияет на: производительность труда, уровень технической оснащенности, текучесть кадров, уровень организации предприятия. На качественный кадровый спрос влияют: технологический процесс, профиль требований, профиль квалификации, планы рационализации.

Методы КП: 1. Планы проведения организационных мероприятий (штатное расписание, функцион стр-ры). 2. Хронометраж рабочего дня. 3. Экстраполяция основных тенденции, регрессивный анализ. 4. Модели по руководству.

Общая потребность специалистов и служащих определяется от трудоёмкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний.

При определении потребности в специалистах используется штатно-номенклатурный метод, основывается на плановых показателях развития пр-ва, типовых структурах и штатных, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистов с высшем образованием.

Источники найма персонала: внутренние и внешние. Внутренние источники – собственные сотрудники и конкурс между ними; внешние источники – всё трудоспособное население.

Методы отбора: 1. Объявления о найме (сформулир. потребн). 2. Заявление о найме (пишется от руки). 3. Резюме (сводная справка) – автобиография, обратная хронологическая последовательность.

Адаптация бывает: - первичная (первоначальное вхождение в трудовую деятельность); - вторичная (последующее приспособление к меняющейся ситуации). Принято выделять: соц.- психологическая адаптация, психофизиологическая (санитарно-гигиенические условия, содержание труда), профессиональная адаптация (особенности профессии). Причины переподготовки работника: 1. Нехватка квалифицированной рабочей силы. 2. Увеличивается себестоимость рабочей силы (ЗП). 3. Давление конкурента на сокращение затрат. 4. Технологические изменения. 5. Появление новых производственных процессов. 6. С целью занять более высокую должность. 7. Развитие потенциала работников. 8. Соц. ответственность орг-ции за своих работников. 9. Возрастание требований к навыкам менеджера.

Виды обучения новых сотрудников: а) вводное обучение для новых сотрудников, б) производственное обучение, в) управленческое обучение, г) должностное обучение. Виды обучения в зависимости от места: 1) обучение на работе 2) обучение вне работы 3) заочное, дистанционное, корреспондентское обучение. Оценка деятельности – это оценка соответствия качества труда работника по определенным критериям. Принципы оценки: - принцип деятельности – оценивать следует по делам, а не по словам; - принцип комплексности – нельзя судить по одному качеству; - конкретно исторический подход – изучение истории жизни чела. Аттестация имеет: явные и скрытые функции. Явной явл. установление факта пригодности того или иного чела к определенной соц. роли, оно носить официальный характер.. Скрытых может быть много: - углубление знакомств с подчинённым; - перекладывание ответственности; - придание дополнительного стимула; - планирование карьеры и в целом мотивации.

При любых обстоятельствах каждого нового работника необходимо обучать. Адаптация бывает: - первичная (первоначальное вхождение в трудовую деятельность); - вторичная (последующее приспособление к меняющейся ситуации).

Принято выделять: соц. - психологическая адаптация, психофизиологическая (санитарно-гигиенические условия, содержание труда), профессиональная адаптация (особенности профессии). В процессе адаптации работник проходит стадии: - ознакомление, - приспособление (привыкание), - ассимиляция (полное приспособление к среде), - идентификация (отождествление личных целей с целями орг-ции).

По характеру идентификации выделяют 3 категории работников: - частично-идентифицированые, - полностью идентифиц, - безразличные.

Организация процесса адаптации.

Профориентация – комплекс взаимосвязанных экон, соц, мед, пед мероприятий направленных на формирование профессионального признания, выявление способностей, интересов, пригодности и др факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Цель: оказать помощь новым сотрудникам.

Зачади: - информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессии; - создание условий для развития соц значимых способностей будущих работников; - определение соответствия психофизиологических и соц-псих качеств работников, проф требования избраных ими вида труд деятельности.

Основные формы профориентации: - профессиональное посвящение; - формирование осознанной потребности в труде; - проф информация; - проф консультация. Подготовка характерна для более низкого класса, а квалификация как специалиста характеризует работника.

Причины переподготовки работника: 1. Нехватка квалифицированной рабочей силы. 2. Увеличивается себестоимость рабочей силы (ЗП). 3. Давление конкурента на сокращение затрат. 4. Технологические изменения. 5. Появление новых производственных процессов. 6. С целью занять более высокую должность. 7. Развитие потенциала работников. 8. Соц ответственность организации за своих работников. 9. Возрастание требований к навыкам менеджера.

№29. Критерии оценки эффективности управления. Общие понятия эффективности. Производственно-экономические и психологические критерии оценки эффективности управления.

Базовые модели оценки эффективности управления. Оценка продуктивности управления организацией может проводиться в соответствии с четырьмя базовыми моделями: а) ориентированной на внутренние факторы производства; б) ориентированной на человека; в) открытой системы; г) заинтересованных групп.

Модель, ориентированная на внутренние факторы производства (первая модель), представляет организацию как механизм, формируемый комбинацией основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Она базируется на механистическом подходе, рассматривает организацию как закрытую систему и исходит из необходимости оптимально использовать все виды ресурсов для достижения целей организации. Менеджмент должен сосредоточиваться на оперативном управлении. В результате оптимизируются структура, производственные факторы и весь процесс производства.

Оценка эффективности менеджмента осуществляется по экономическим показателям ‑ соотношению выпущенной продукции и затраченных ресурсов (показатели ресурсоотдачи).

Модель, ориентированная на человека (вторая модель), исходит из определения организации как коллектива людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда. Она рассматривает организацию как закрытую систему и основывается на теории человеческих отношений и поведенческих наук, согласно которой важнейшим фактором производительности является человек. Основные элементы модели следующие: внимание к работающим, их мотивация, коммуникация, лояльность, участие в принятии решений. Вместе они образуют систему поддержания человеческих отношений в организации. Контроль менеджмента сосредоточивается на внутренних процессах, происходящих в организации и обусловливающих ту или иную производительность, а следовательно, и эффективность.

Методология оценки эффективности базируется на системе управления трудовыми ресурсами, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества трудовой жизни

Модель открытой системы (третья модель) представляет организацию как сложную иерархическую систему, тесно взаимодействующую с окружением. Главная идея данной модели заключается в признании зависимости элементов, подсистем и организации в целом от внешней среды, во многом предопределяющей ее структуру и систему управления. Ключевые факторы успеха деятельности организации находятся в двух сферах: а) внешней среде, поставляющей все виды ресурсов, включая информацию (знание); б) внутренней среде, своими сильными сторонами создающей предпосылки для использования возможностей и ликвидации угроз.

Модель заинтересованных групп (четвертая модель) представляет организацию как открытую систему и общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним групп внутри организации и вне ее. В основу модели положена концепция заинтересованных групп.

Социально-психологические методы управления.

Методами управления - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Все методы делятся на три группы: Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия (материальное стимулирование).

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Главная цель - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Объектом социально-психологического руководства-взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Социально-психологические методы позволяют учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Приемы и способы определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

основные формы:

№30. Эффективность руководства в теориях лидерства. Традиционные теории лидерства. Теория лидерских качеств. Концепции лидерского поведения и ситуационного лидерства. Качества эффективного менеджера.