3.1. Направления повышения конкурентоспособности оао "Дикси"

Для разработки и реализации процесса управления конкурентоспособностью ОАО «Дикси» предлагается создание на предприятии Координационного совета по обеспечению конкурентоспособности во главе с генеральным директором. Схема процесса управления конкурентоспособностью представлена в Приложении 7.

Основным результатом процесса управления конкурентоспособностью предприятия является структурированная система целей и показателей, направленных на удержание текущих и достижение более высоких результатов в конкурентной борьбе.

На основе оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентоспособности разрабатывается конкурентная стратегия предприятия. Таким образом, выходами процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются: корректирующие действия; предупреждающие действия; предложения по улучшению.

Потребителями процесса управления конкурентоспособностью являются руководители всех уровней и структурных подразделений предприятия.

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить условия­ для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас, и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность­ товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции.­ Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является­ анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась­ в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей.­ Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха.

В ходе исследования выявлено, что важнейшими функциями процесса управления конкурентоспособностью магазина «Дикси» являются определение потенциальных конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности предприятия, а также разработка и реализация его конкурентной стратегии.

Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия представлены в Приложении 8.

При разработке карты конкурентной стратегии в качестве основных финансовых

целей предприятия в конкурентной борьбе обозначены повышение его производительности и рост объема продаж. Для достижения финансовых целей определены рыночные цели предприятия: укрепление конкурентных позиций на рынке, увеличение доли рынка и обеспечение лучших условий поставок.

Внутренними целями являются: повышение качества продукции на основе роста эффективности и качества закупок, повышения мотивации работников, внедрения прогрессивных технологий и инноваций; совершенствование планирования и управления финансами; повышение качества обслуживания клиентов.

Исходя из анализа маркетинговой среды предприятия и конкурентного анализа деятельности ОАО «Дикси» автор считает необходимым развивать следующие, уже существующие стратегические направления, которые способствуют удержанию лидирующих позиций на рынке:

• расширение ассортимента продукции;

• осуществление системы обучения для персонала;

• использование инновационных технологий;

Кроме данных стратегий автор рекомендует также уделить внимание следующим направлениям:

• развитие сети собственных фирменных магазинов;

• совершенствование политики продвижения товаров;

• совершенствование рекламной деятельности;

Основные направления совершенствования процесса управления конкурентоспособностью ОАО «Дикси» с учетом выявленных в ходе исследования тенденций развития внешней и внутренней среды представлены в Приложении 9.

Разработка, реализация и совершенствование процесса управления конкурентоспособностью позволят значительно улучшить деятельность предприятия, поскольку этот процесс: согласуется со стратегией высшего руководства по перспективам развития; позволяет установить и реализовать цели в области повышения конкурентоспособности для увеличения результативности во всех сферах деятельности; включает постоянное совершенствование и повышение эффективности функционирования взаимосвязанных бизнес-процессов; периодически актуализируется; подтверждает приверженность высшего руководства повышению конкурентоспособности и его обязательство по обеспечению рационально необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей.

Этапы разработки конкурентной стратегии:

-Определяется количество продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.

-Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)

-Для каждого продукта формулируются стратегические альтернативы

-Для каждого продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе

Для каждого продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия

Формирование стратегических бизнес-единиц

Несмотря на то, что ОАО «Дикси» предлагает широкий спектр услуг на розничном торговом рынке, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: торговля продуктами питания и собственное производство.

Оценка степени привлекательности различных направлений бизнеса организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит данное направление бизнеса, и сила позиции данного направления на данном рынке или в данной отрасли. Первый метод анализа основан на применении матрицы “скорость роста рынка – рыночная доля” (матрица БКГ), второй – на решетке планирования направления бизнеса (матрица GE, или Мак-Кинзи).

В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Для построения матрицы рассмотрим таблицу 3.1.

Таблица 3.1

ОАО «Дикси » в сравнении с другими предприятиями отрасли

ОАО «Дикси» на рынке уже много лет. За годы своего существования на рынке, компания стала достаточно сильным игроком в своей отрасли.

Продажа продуктов питания

В настоящий момент в рассматриваемой отрасли существует достаточно много предприятий, которые бы могли сравнится с торговым центром «Дикси» по масштабам и охвату деятельности.