MYeNYeDZhMYeNT

15. Определение и характер лидерства. Теория лидерства.

Лидерство – важнейший аспект управления. Способность быть лидером является одним из ключевых усилий для того, чтобы быть руководителем.

Осуществлять лидерство – значит вести, руководить, направлять, быть впереди. Лидеры помогают группе достичь намеченных целей с максимальной отдачей.

Для того, чтобы добиться полного использования способности подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств. В основе их всех лежат потребности подчиненных.

Лидерство состоит из трех частей:

- способность понимать, что людьми движут различные мотивы в различных ситуациях;

- возможность вдохновлять;

- способность действовать таким образом, чтобы создать атмосферу для возникновения мотивации и ответа на нее.

Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:

1. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств.

2. Поведенческий подход - существуют авторитарный, демократический и либеральный стили руководства; эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

3. Ситуационный подход - решающую роль могут сыграть дополнительные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Виды власти: 1. Законная (по занимаемой должности) – исполнитель воспринимает указания руководителя как должное. 2. «Вознаграждение» (стимулирование труда) 3. Власть по должности 4. Экспертная власть (подчиненный верит что руководитель лучший специалист) 5. Референтная (основана на личных выдающихся качествах руководит.)

Типы лидеров. 1. Трансакционный (досканально и подробно объясняют задачу работникам) 2. Трансформирующий (руководитель использует не профессиональные качества, а управление с помощью своей энергичности) 3. Интерактивный (руководят на основе агрессивности, самоуверенности и устойчивости к своей позиции) 4. Харизматический (власть построена не на логике, а на психологических особенностях).

Источники власти: 1. Власть информации (использование информации как преимущества перед сотрудниками и др. руководителями) 2. Власть времени (время характеризуется как скорость принятия, реализации управленческого решения) 3. Власть основана на квалификации 4. Власть ресурсная 5. Власть среды (опирается на знание рабочей среды, внешней среды, знает к кому обратится - на кого надавить) 6. Власть решения (способность умеренно доверять подчиненным, принимать решения на своем уровне, делегировать свои полномочия)

Теория лидерства X (не любят трудиться, избегают ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили, хотят защищенности. Чтобы заставить трудиться необходимо принуждение, контроль) и Y (люди принимают на себя ответственность, стремятся к ней, всегда мало достигнутых результатов. Творческое решение проблем.

Существует значительное количество теорий лидерства:

- Теория «великого человека». Лидерами рождаются, а не становятся. В данной теории были попытки определить физические, умственные и другие индивидуальные черты различных лидеров.

- Теория черт. Исследование было направлено на рассмотрение определенной ситуации. Утверждалось, что лидерство подвержено воздействию ситуации, в которой менеджер работает. Сторонники утверждают, что существует взаимодействие между группой и лидером, т.е.люди имеют тенденцию следовать за теми, в ком они чувствуют средство достижения собственных желаний.

- Увязывает две выше рассмотренных теории и утверждает, что люди становятся лидерами не только в силу свойств своей личности, но и в силу различных ситуационных факторов и взаимосвязи между лидером и ситуацией.

Из этого были выведены три критические величины ситуаций, которые влияют на самый эффективный стиль лидерства:

- должность

- структура задач

- взаимоотношения между лидером и членами данной группы

Ситуационные модели эффективного лидерства.

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость м-у стилем рук-ва, удовлетворённостью и производительностью явилась доказательством того, что во всех случаях действуют дополнительные факторы (один или более). Чтобы найти эти факторы, исследователи стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом.

Были разработаны четыре ситуационные модели: Модель руководства Фидлера.

Ситуационная модель руководства Фидлера включает три фактора: 1. Отношения между руководителями и членами коллектива; 2. Структуризация задачи; 3. Должностные полномочия.

Для оценки личных качеств руководителя применяется критерий наименее предпочтительного коллеги (НПК). Высокий, Низкий.

Подход Митчела и Хауса «путь-цель».

Авторы модели пытались дать объяснение воздействию, кот производит поведение рук-ля на мотивацию, удовлетворённость и производительность. Согласно подходу Митчела и Хауса руководитель побуждает подчинённых к достижению целей, оказывая воздействия на этом пути. Рук-ль может повлиять на подчинённых, увеличив личную выгоду от достижения подчинёнными цели заданной работы.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Отражает подход, при кот. эффективность стилей рук-ля зависит от зрелости подчинённых. Зрелость отдельных исполнителей или групп опр-ся как их способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, кот необходимо выполнить. Зрелость опр-ет рук-ль при оценке исполнителей. При этом рук-ль на основании субъективной оценки опр-ет сравнительную зрелость конкретного исполнителя или группы.

Модель принятия решений Врума-Йетона. концентрирует внимание рук-ля на процессе принятия решений. Данная модель несмотря на отличия от трёх других ситуационных моделей (в центре её не влияние на поведение подчинённых, а принятие решений рук-лем с учётом ожидаемого поведения), аналогична по своей сути им, так как подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Модель предусм-ет, оптимальность стиля зависит от конкретной ситуации.

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Существует три основных подхода к пониманию сути лидерства:

подход с позиции личных качеств;
поведенческий подход;
ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно этому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

При ситуационном подходе кроме личных качеств руководителя и его поведением учитываются еще и дополнительные факторы, которые могут играть решающую роль в эффективности руководства. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителей информацию.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

ТЕОРИЯ Х И ТЕОРИЯ Y

Дуглас Марк Грегор в своей книге «Человеческий фактор предприятий» выделил две группы предложений относительно того, почему люди работают.

Теория Х - автократичное руководство. Большинству людей внутренне присуще неприятие работы, и они будут избегать ее, если смогут.

Из-за существования в людях антипатии к работе большинство из них надо принуждать, контролировать, направлять, угрожать им наказанием, чтобы заставить приложить адекватные усилия для достижения целей организации.

Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, желает избегать ответственности, имеет мало амбиций, нуждается прежде всего в чувстве безопасности и уверенности в будущем.

Менеджеры, разделяющие теорию Y - демократичное руководство, полагают следующее:

Затраты физических и умственных усилий в процессе работы являются такими же естественными, как игра и отдых.
Внешний контроль и угроза наказания не являются исключительными средствами, вызывающими усилия для выполнения целей организации.
Люди будут осуществлять саморуководство и самоконтроль в процессе обслуживания целей, которые им поручили выполнить.
Обязательство по выполнению целей является функцией вознагрождения, связанного с достижениями.
Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и добиваться принятия на себя ответственности.
Способность пользоваться в относительно высокой степени воображением, изобретательностью, творчеством при решении проблем организации широко распространена среди работников.
В условиях современной индустриализации интеллектуальные возможности среднего человека используются только частично.
В соответствии с точкой зрения Мак Грегора, в современном мире «теория Y» более предпочтительна для стиля руководства, чем «теория Х».

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей руководства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Это исследование было проведено раньше, чем Мак Грегор описал руководителей в сфере своих теорий «Х» и «Y». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедывавший автократичный, демократичный и либеральный (попустительский) стили руководства. Либеральный руководитель дает подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и контроле за собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномлчий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов была низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследования Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

ЧЕТЫРЕ СИСТЕМЫ РЕНСИСА ЛАЙКЕРТА

Ренсис Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознагараждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние на путем улучшения человеческих отношений.

Лайкерт приводит четыре системы руководства:

характерна для авторитарного руководителя, который ставит цели и ожидает от людей их исполнения без всяких вопросов. Неудача в достижении целей ведет к наказанию.
является формой благожелательного патернализма, когда с подчиненными обращаются как с детьми. Им дают обещания и их вознаграждают, если они добиваются успеха (кретерии устанавливаются руководителем), их ругают или наказывают, если они терпят неудачу.
выступает в форме консультативного менеджмента, при которой руководители все же устанавливают цели, но существуют значительные возможности для обсуждения того, как приступать к их осуществлению, подчиненным предоставляется свобода для принятия собственных решений относительно средств, которые они выберут. Особое значение уделяется вознаграждениям, а не наказаниям.
управление, предполагающее участие подчиненных, оно включает всю рабочую группу в прцесс принятия решений так, чтобы их идеи могли быть учтены. Моральное вознаграждение - участие, достижение, признание - рассматривается равным по степени важности с финансовым вознаграждением. Существующая высокая мотивация для достижения целей является следствием открытых и доверительных отношений между начальником и подчиненными.

Как и Мак Грегори, Лайнерт отдает предпочтение форме управления с участием подчиненных, как самой действенной и эффективной.

ИССЛЕДОВАНИЯ В ЭШРИДЖЕ

В ряде исследований, проведенных в колледже управления в Эшрижде в 60-70-х годах, были выделены четыре стиля руководства.

(а) Командный, или приказной, характеризующийся односторонним процессом коммуникации от менеджера к подчиненному. Преимуществом этого стиля является то, что он требует мало времени и не влечет за собой сложных обсуждений. Его использование оправдано тем, где принимаемые решения большей частью запрограммированы заранее, или когда скорость их принятия имеет существенное значение. Недостатком является то, что пока не будут осуществлены действия, менеджер не может проверить, были ли поняты его приказания подчиненными. Этот стиль руководства не принимает во внимание того, что у служащего полезная точка зрения на решение проблемы. Стиль мало способствует развитиюмотивации и инициативы.

(б) Стиль убеждений и стимулов. Менеджер одерживает победу при помощи своего интузиазма, и это может вдохновить его подчиненных тем, что мотивация будет сильнее, чем в случае (а). Как и в случае (а), этот стиль не содействует инициативе и обязательствам, а зависит полностью от личности менеджера. Он уместен там, где менеджер должен принять решение, но ему нужно воодушевить персонал.

(в) Консультативный стиль. Этот стиль допускает обсуждение между теми, кто участвует в принятии решения, хотя менеджер сохраняет за собой право принимать окончательное решение. Преимуществом этого стиля является то, что люди принимают участие в решении, и они будут его выполнять. Недостатком является то, что требуется больше времени, чтобы прийти к решению. Он больше всего подходит тогда, когда необходим консенсус.

(г) Стиль принятия совместных решений. Этот стиль является самым демократичным, так как все принимают участие в процессе принятия решений, которые принимаются либо посредством консенсуса или одним человеком, знающим предмет обсуждения лучше всех. Он больше всего подходит для применения, когда решение зависит от знания, которое в одинаковой степени разделяется всеми. Недостатком является то, что этот стиль может подорвать авторитет менеджера или сделать процесс принятия решений нечетким. Преимущество заключается в том, что он обеспечивает высокую мотивацию и моральные обязательства.

Это исследование проводилось в крупной транснациональной компании. Оно включало изучение мнений служащих относительно предпочтительного для них стиля руководства. Исследование выявило:

Консультативный стиль руководства является наиболее предпочтительным.
Различные категории служащих придерживаются различных типов предпочтений.
Большинство людей способно характеризовать своих собственных менеджеров с точки зрения одного из четырех стилей, однако приблизительно один из четырех считает, что их менеджер точно не соответствует ни одному из этих стилей. Хотя три пятых предпочитают консультативный стиль руководства, только один из четырех считает, что их менеджер осуществляет этот стиль.
Распределение людьми своих менеджеров по четырем стилям очень очень хорошо согласуется с описаниями поведения тех же самых менеджеров в ответах на вопросы обследования.
Менеджеры, демонстрирующие, как полагаютотличительный среди названных стиль руководства, считаются также более эффективными в вопросах стимулирования у служащих чувств удовлетворения и доверия, по сравнению с менеджерами, которые, как считается, не имеют отличительного стиля руководства.
Высокое чувство удовлетворения от работы связывается с использованием в руководстве предпочтительного с точки зрения служащих стиля. При интепретации результатов этого исследования нельзя исключать того факта, что высокое чувство удовлетворения от работы содействует возникновению удовлетворения и от стиля руководства.
Среди тех, кто считает, что они не получают тот тип руководства, который сами предпочитают, самый низкий уровень удовлетворения от работы, у тех, кто воспринимает своего менеджера как использующего стиль приказов, далее идут те, кто считает, что в поступках их менеждер не проявляет никакого особенного стиля.

В отличие от Мак Грегори и Лайкерта исследователи в Эшридже не предлагают «идеальный» стиль, хотя они указывают, что различные категории служащих имеют различные предпочитаемые стили.

Содержание